Während sich das Leben dank sinkender Covid-19-Infektionszahlen und vermehrter Impfungen langsam wieder normalisiert, kristallisiert sich heraus, dass die Rückkehr an den Arbeitsplatz ein fortlaufender Prozess sein wird. Die Remote-Arbeit wird in viel größerem Umfang als vor der Pandemie fortgesetzt werden, und die Führungskräfte müssen ihre Vorgehensweisen überdenken, um dem gerecht zu werden.
Auf dem jüngsten WeWork Innovation Summit ( English ) leitete Anjie Zheng ( English ), Managing Editor of Global Content bei WeWork, eine Diskussion mit vier Branchenexperten darüber, wie man Zusammenhalt und Zusammenarbeit auf sinnvolle Weise fördern kann, wenn Angestellte nur virtuell zusammenkommen. Nachfolgend wollen wir dir drei Trends vorstellen, die aus der Sitzung hervorgegangen sind. Das Gespräch kannst du hier auf Abruf ansehen.
Gemeinsame Momente zu etwas Besonderem machen
Durch die pandemiebedingten Büroschließungen haben sich die Beschäftigten an die Vorteile des remoten Arbeitens gewöhnt: sie können z. B. mehr Zeit mit der Familie verbringen und verlieren weniger Zeit durch das Pendeln zum Arbeitsplatz. Das bisherige Modell, fünf Tage die Woche im Büro zu verbringen, ist dadurch weniger erstrebenswert geworden. Vollzeit von zu Hause aus zu arbeiten ist für viele aber auch keine Option. Die meisten Berufstätigen sehnen sich nach einem gewissen Maß an Interaktion im Büro, weshalb Unternehmen in Zukunft ein hybrides Arbeitsmodell anstreben.
Wenn Angestellte ihre Zeit zwischen virtuellen Meetings und Arbeiten mit persönlichem Kontakt aufteilen – so waren sich die Diskussionsteilnehmer einig – ist es wichtig, eingehender zu planen, damit die Zeit im Büro sinnvoll genutzt wird und sich der Arbeitsweg lohnt. „Wir sehen, das immer mehr Modelle mit drei-zwei [Tagen im Büro versus Remote-Arbeitstage], oder zwei-drei oder drei-eins-eins entwickelt werden, deshalb müssen die Tage, an denen man im Büro ist, auch wirklich zählen“, so LJ Louis, Vice President of Global Talent Acquisition, Inclusion and Diversity bei WeWork.
Was die Mitarbeiter betrifft, die nur gelegentlich ins Büro kommen, fügte sie hinzu: „Wir sollten unbedingt vermeiden, dass sie den ganzen Tag in Video-Calls sitzen, die sie eigentlich auch von zu Hause hätten führen können.“ Louis schlägt vor, dafür zu sorgen, dass persönliche Meetings an Präsenztagen angesetzt und dafür Konferenzräume gebucht werden.
Die Diskussionsteilnehmer waren sich einig, dass sich auch das Onboarding ändern muss, um neue Mitarbeiter, die ihre Kollegen und Vorgesetzten nicht persönlich kennen, zu integrieren, damit die verteilten Teams erfolgreich arbeiten können.
„Gerade jetzt sollte man sicherstellen, dass der Onboarding-Prozess richtig festgelegt und gut strukturiert ist“, sagt Boaz Inbal, General Manager of Innovation Centers bei Wix.com. Er sagte, dass es wichtig ist, organisierte Abläufe zu haben, die auch Mentoren mit einbinden, so dass „bürolose“ Neuankömmlinge die Unterstützung und Beratung erhalten, die sie benötigen, während sie virtuell Beziehungen aufbauen.
Neue Wege nutzen, um besser zu kommunizieren
Zusammenhalt sieht anders aus, wenn man von zu Hause aus arbeitet, aber eines hilft ganz besonders, um die Distanz zu überbrücken. Die Gesichter der Kollegen bei einem Video-Call zu sehen, ist für den Zusammenhalt eines verteilten Teams entscheidend.
„Jedes Mal, wenn wir ein Meeting abhalten, machen wir es per Video“, sagt Alex Campos, Gründer und CEO von Vensure. Er erklärte, dass „es einen großen Unterschied macht“ und das Engagement fördert. Zudem stellte Campos fest, dass Online-Meetings oft effizienter sind. „Ein fünf-minütiger Video-Anruf macht eine 30-minütige E-Mail überflüssig“.
Inklusion ist das A und O, wenn wir miteinander verbunden sein wollen, obwohl wir an verschiedenen Orten sitzen. In einem Artikel von Ideas by WeWork ( English ) hat Louis einige Möglichkeiten aufgezeigt, wie man Büros mit verteilten Teams inklusiver gestalten kann. Dazu gehört auch, dass Präsentationen im Büro vor einem gemischten Publikum aus persönlichen und Online-Teilnehmern auf Laptops und nicht auf einem großen Bildschirm stattfinden.
„Diejenigen, die Probleme mit dem Hören haben, können leichter von den Lippen ablesen, Gesichtsausdrücke erkennen, andere nonverbale Signale wahrnehmen und sich dadurch besser einbringen“, sagt sie.
Eine weitere große Veränderung werden offenere Kommunikationswege sein. „Es gibt keine Gatekeeper mehr“, sagte Louis und ermutigte die Menschen, sich an höhere Führungskräfte zu wenden, die sich vor der Pandemie eventuell physisch abgrenzten. Campos stimmte zu und schlug vor, dass die Angestellten „diesen neuen Zugang nutzen sollten“.
Es ist außerdem ein guter Moment, mit Leuten aus anderen Teams in Kontakt zu kommen, egal ob man in der Vergangenheit mit ihnen zusammengearbeitet hat oder nicht. Inbal schlägt vor, neue Beziehungen zu knüpfen und die Gespräche mit Hilfsangeboten zu beginnen. „Fragt: ‚Was kann ich für dich tun?‘“, sagte er. „Wenn man auf eine Person zugeht und ihr etwas anbietet, wird sie einem entgegenkommen, und man kann gemeinsam etwas erreichen“.
Bewusstes Fördern der emotionalen Bindung
Wenn Teams persönlich zusammenarbeiten, bauen Kollegen von ganz allein Beziehungen zueinander auf. Diese Verbindungen helfen den Mitarbeitern, sich zugehörig zu fühlen, was für den Teamerfolg entscheidend ist. Bei verteilten Teams sind spontane Interaktionen weniger wahrscheinlich. Führungskräfte sollten für einen „fruchtbaren Boden“ sorgen und diesen kultivieren ( English ). Die Diskussionsteilnehmer hatten mehrere Ideen, wie man dies erreichen könnte.
Travis Carson, Gründer von Market Force Global, erklärte, dass der Aufbau von Vertrauen und emotionalen Bindungen bedeutet, die Wahrheit nicht zu beschönigen. „Wenn man während dieser Pandemie versucht, allzu positiv zu sein, kann es tatsächlich als ziemlich unsensibel rüberkommen“, sagte er. Er sprach sich dafür aus, realistisch und entschlossen mit den Mitarbeitern umzugehen, die Herausforderungen der Zeit anzuerkennen und gleichzeitig zu betonen, wie wichtig es ist, den Kunden, die auf sie zählen, gerecht zu werden, unabhängig von den äußeren Umständen.
Carson teilte zudem einige Strategien, die dazu beitragen können, die Moral und die persönlichen Bindungen innerhalb eines verteilten Teams aufrechtzuerhalten. Seine Firma richtete einen Gruppenchat namens „fun“ (Spaß) ein, in dem Gespräche über die Arbeit streng verboten waren. In diesem Chat sollen sich Kollegen über das tägliche Leben austauschen.
Louis stellte fest, dass verteilte Teams ( English ) weniger Möglichkeiten haben, die Leistungen ihrer Mitglieder anzuerkennen, und erklärte, dass genau dafür ein unternehmensweiter Dankbarkeits-Slack-Kanal bei WeWork ins Leben gerufen wurde. Mitarbeiter haben jetzt eine einfache Möglichkeit, besondere Leistungen von Kollegen zu würdigen – und diese Wertschätzung mit 5.000 Personen zu teilen.
In einem Artikel von Ideas by WeWork erzählte Balder Tol, General Manager von WeWork Australia, dass sie einen ähnlichen Ansatz verfolgen. Ihr Team veranstaltet „Dankbarkeitskreise“ zusammen mit Hörkreisen und Online-Happy-Hours, um die Bindung untereinander zu fördern. Um uneingeschränkt Zeit und Gelegenheit für Input zu bieten, schlägt Tol „Sprechstunden via Zoom ohne feste Tagesordnung,“ vor, „einfach ein offenes Forum, um Fragen zu stellen oder bei einem Kaffee zu plaudern“.
Die konkreten Strategien und Tools, die Tol und die Diskussionsteilnehmer aufzeigten, können für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit von verteilten Teams einen wichtigen Beitrag leisten. Aber noch wichtiger als ihre Strategien sind ihre persönlichen Einstellungen. Die Themen Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Positivität zogen sich wie ein roter Faden durch die Diskussion. Selbst nach einem harten letzten Jahr waren diese Führungskräfte in der Lage, sich auf die Lichtblicke der Pandemie und die Erfolge ihrer Unternehmen zu konzentrieren. Das ist wichtig, weil Führungskräfte den Ton für ihre Teams angeben, selbst wenn es virtuell ist.
Das Gespräch kannst du hier auf Abruf ansehen.
Colette Coleman ist Autorin und Ed-Tech-Strategin. Seit einigen Jahren arbeitet sie bei einem Start-up mit einem weltweit verteilten Team.
