El 2020 fue un año en el que nos vimos obligados a repensar muchas cosas. Nos planteamos preguntas como: «¿Es seguro comer en el interior de un restaurante?» y «¿Puedo ser productivo si no estoy en la misma sala que mis colegas?».
El año 2021 y los años subsiguientes serán la oportunidad perfecta para repensar de forma proactiva y deliberada. ¿Qué hace falta para ser un repensador eficaz, es decir, una persona que cuestiona las opiniones, suposiciones y el conocimiento, y cómo puedes incorporar eso a la cultura de tu organización? Hace poco tuve un debate al respecto con el director ejecutivo de WeWork, Sandeep Mathrani, en la WeWork Innovation Summit.
Crea una cultura de seguridad psicológica
La seguridad psicológica es esa sensación de que puedes correr un riesgo sin recibir una reprensión. Puedes admitir que no sabes algo o que cometiste un error. Incluso puedes pedir ayuda.
Contamos con sobrada evidencia de que cuando los equipos sienten esa seguridad psicológica, tienen menos probabilidades de equivocarse. También sabemos que la seguridad psicológica es una gran motivadora de la innovación, porque cuando las personas sienten que pueden correr riesgos, dejan volar las ideas. Cuando sienten lo contrario, se mantienen en silencio.
Piensa en un jefe que dice: «No me traigan problemas; tráiganme soluciones». Es una filosofía peligrosa, porque si las personas solo hablan cuando tienen soluciones, nunca se conocerán los problemas más grandes que son demasiado complejos para que una sola persona los resuelva.
La base de la seguridad psicológica es crear un entorno en el que los empleados se sientan capacitados para reportar problemas, incluso si no tienen la autoridad, la experiencia o los recursos para resolverlos. Ese es el comienzo de la creación de una cultura en la que las personas están dispuestas a pensar de nuevo.
Rodéate de personas de generosidad negativa
Las personas generosas están permanentemente preguntando: «¿qué puedo hacer por ti?». Constantemente comparten sus conocimientos y resuelven problemas. Estas personas están dispuestas a hacer tareas que no les corresponden, pero que son esenciales para que el equipo funcione correctamente.
Las personas que reciben, por el contrario, son aquellas que quieren saber qué pueden hacer los demás por ellas. Disfrutan de acaparar los proyectos visibles e interesantes, delegan el trabajo monótono a los demás y reciben la mayor parte del mérito por los logros colectivos.
No obstante, existen otros rasgos de la personalidad, como ser agradable y antipático. Las personas agradables son cálidas, amigables y cordiales. Las personas antipáticas son más críticas, escépticas y desafiantes.
Una de estas características opuestas conforma tu «revestimiento exterior» (qué tan placentero es interactuar contigo), mientras que la predisposición de dar y recibir es tu motivación interna (tus valores e intenciones cuando interactúas con otros).
Las personas de generosidad positiva pueden parecer los mejores miembros para tu red de apoyo porque disfrutan de animarte, reafirmarte y alentarte. El problema es que a estas personas no les gustan los conflictos y a menudo no se animarán a decirte lo que debes repensar.
Para pensar y repensar eficazmente, necesitamos personas de generosidad negativa en nuestra red. Estas personas, que pueden ser desagradables y duras en la superficie, son así porque intentan ayudar. Son desafiantes porque están interesados. Hacen preguntas difíciles y nos proporcionan comentarios críticos que puede que no queramos escuchar, pero que debemos escuchar.
Desarrolla una red desafiante
Tu red desafiante es el grupo de personas en las que confías para destrozar tus ideas. Incluye a personas de generosidad negativa, las personas que nos dicen que debemos reexaminar la forma en que hacemos las cosas.
Si presentas una idea, práctica o decisión a una persona de generosidad negativa, la despedazará con el fin de mejorarla. No solo son los defensores más apasionados de las ideas nuevas y poco convencionales, sino que también son más creíbles.
En los últimos años, acudí a mis críticos más amables, las mejores personas de generosidad negativa de mi vida profesional, y les dije: «Puede que no sepas esto, pero te considero un miembro fundador de mi red desafiante».
Les dije que a veces no tomaba bien sus comentarios. A veces, me ponía a la defensiva. En otros momentos, me resultaban una distracción, entonces los ignoraba. Pero siempre agradecí la forma en que me incentivaban para mejorar.
«Y si alguna vez dudas de decirme lo que en verdad piensas porque te preocupa dañar mis sentimientos o el vínculo, no lo hagas», les dije. «La única forma de lastimarme es no decirme la verdad».
Esta conversación les dio a esas personas las herramientas para proporcionarme comentarios mucho más amables de lo que hubieran sido en otras circunstancias.
Cuestiona las prácticas recomendadas
La sola idea de las prácticas recomendadas me da escalofríos. Porque en el momento en que afirmas que una práctica es la recomendada, estás declarando que no hay nada por mejorar.
En lugar de prácticas recomendadas, es posible que busquemos prácticas más recomendables. Una forma de hacerlo es dejar de pensar como un predicador o un fiscal, y comenzar a pensar como un científico.
Cuando piensas como un predicador o un fiscal, te vuelves proselitista con tus propias ideas e intentas refutar a quienes no están de acuerdo contigo. Cuando piensas como un científico, no permites que tus ideas se conviertan en tu identidad, y esto puede aportarte mucha más flexibilidad para repensar las cosas.
Esto significa que, cuando el lanzamiento de un producto o servicio no funciona, dices: «De acuerdo, mi hipótesis estaba equivocada o mi experimento no dio buen resultado. Ahora debo repensar mi producto, servicio, mercado o estrategia». Esa flexibilidad te permite probar otras alternativas con más probabilidad de llegar a buen puerto.
La belleza de pensar como un científico es que puede motivarte a buscar razones por las que estás equivocado, no razones para justificar que tienes razón.
Deja la lluvia de ideas para dar lugar a la escritura de ideas
Por supuesto, quieres asegurarte de tener las mejores ideas sobre la mesa. Y la forma en que la mayoría hace eso es con una lluvia de ideas.
Pero tenemos más de 40 años de evidencia de que se obtienen más y mejores ideas cuando dejamos que las personas trabajen por su cuenta. Permanentemente vemos tres cosas que fallan en las sesiones de lluvia de ideas:
1. Bloqueo de producción: no pueden hablar todos a la vez en un grupo, por lo que algunas ideas se pierden.
2. Miedo de parecer tonto: las personas suelen guardarse las ideas más originales.
3. El efecto HIPPO: estas siglas significan en inglés «opinión de la persona mejor paga», y, una vez que eso se sabe, las personas se dejan influenciar y el resultado es demasiado pensamiento convergente y no divergente.
La solución más sencilla a todos estos problemas es optar por la escritura de ideas, en lugar de la lluvia de ideas. Dales a las personas la consigna por adelantado y deja que piensen de forma independiente, a sabiendas de que las personas generan más ideas brillantes de forma individual que en grupo.
Luego, una vez que tengas todas las ideas sobre la mesa, puedes dejar que el grupo haga una selección y los ajustes necesarios. Usa la sabiduría de las masas para descubrir qué ideas vale la pena desarrollar.
Las tecnologías virtuales se diseñaron para escribir ideas. La ventana de chat o las videoconferencias son perfectas para esto. Cuando reúno a mis equipos, les digo: «Hay algo que tenemos que repensar. Les doy 10 minutos para pensar. Envíenme sus ideas por chat. Luego, las revisamos y las analizamos».
Lo ideal es que el líder no dé su opinión hasta que todos los demás compartan su punto de vista. De esa forma, no se sienten presionados a conformar a la HIPPO.
Aplica la colaboración intermitente
Mi colega Anita Woolley estudió a los equipos de software virtuales que trabajan de forma remota y descubrió que existen dos patrones dominantes de comunicación:
1. Baja frecuencia, alta intensidad: los equipos no se comunicaban todos los días, pero cuando estaban en contacto, intercambiaban gran cantidad de mensajes.
2. Alta frecuencia, baja intensidad: cuando los equipos se ponían en contacto con mayor frecuencia, no se enviaban tantos mensajes por hora.
Y los datos mostraron que la intensidad, y no la frecuencia, termina prediciendo la productividad, la creatividad y la colaboración remota. Los equipos de baja frecuencia y alta intensidad pudieron encajar en un patrón que se denomina en inglés burst enos: sus colaboraciones estallan de energía e ideas.
La participación es mayor cuando estás sincronizado en tiempo con los miembros de tu equipo, por lo que, con estos estallidos, los equipos participan en colaboraciones intermitentes.
Puede que trabajen de forma independiente por unos días y generen muchas ideas. Y no habrán compartido tiempo solo en reuniones, sino que también habrán compartido horas de trabajo, sabiendo que sus colegas están conectados, listos para ayudar si hay problemas o necesitan asistencia.
Cuando les das a las personas la posibilidad de colaborar de forma intermitente, les permites hacer su trabajo individual y luego dedicar otro momento para el trabajo en grupo, cuando todos están disponibles.
En los próximos meses, los líderes corporativos, desde empresas emergentes hasta grandes compañías, seguirán preguntándose: «¿cómo se reúne a un grupo de personas para que sean más que solo la suma de las partes?». Estas ideas pueden responder esa pregunta.
Adam Grant es profesor de Psicología de las organizaciones en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, autor superventas de Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know y presentador de WorkLife, un podcast original de TED.
