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Fondée à Tokyo en juin 2018, l’entreprise PayPay est un service de paiement sans espèces japonais avec plus de 36 millions d’utilisateurs au Japon. Lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé début 2020, la sécurité et le bien-être des milliers d’employés de PayPay répartis dans 35 pays différents sont devenus la priorité absolue de ses dirigeants.
Ils ont réexaminé leurs projets d’établissement d’un bureau central au WeWork Kamiyacho Trust Tower, et la configuration standard de l’étage a été repensée après qu’ils ont réalisé que l’entreprise devait coexister avec un virus qui ne disparaissait pas. La réponse rapide et flexible de WeWork à la demande de personnalisation de PayPay a permis un emménagement sans faille dans le nouveau bureau.
Le défi : un changement de paradigme dans la définition du bureau
Comme l’explique le directeur financier de PayPay, Masanori Sode, il a été nécessaire d’adopter un nouveau mode de travail pour gérer l’activité pendant la pandémie de COVID-19. La société a réuni des membres des différents services pour élaborer un projet de nouveau style de travail, un groupe de travail qui a tenté de répondre à la question : quel est le style de travail optimal pour PayPay ?
Il était essentiel que le travail hybride intègre les concepts fondamentaux de l’entreprise qui incluent de travailler de n’importe où et à n’importe quel moment et le travail basé sur l’activité. De plus, avec la transition vers un bureau virtuel, il était devenu essentiel de rendre le bureau physique sûr et sécurisé. Selon M. Sode, ce bureau à densité réduite a été conçu pour être un « symbole de santé ( English ) publique ». Pour mener ces projets à bien pendant la pandémie de COVID-19, il a fallu appliquer des mesures de distanciation sociale très strictes, notamment en prévoyant des zones ouvertes à tous (zones de travail communes avec des sièges non attribués) qui ne pouvaient être utilisées qu’à 25 % de leur capacité.
PayPay souhaitait également redéfinir le rôle du bureau comme moyen de tisser des liens entre les employés et de les encourager à travailler ensemble. La priorité absolue était donc de créer un espace qui facilite la collaboration.
La solution : des zones distinctes qui ciblent des besoins différents
La solution de PayPay a consisté à modifier l’utilisation du bureau. « Nous avons bouleversé les idées traditionnelles pour reconfigurer [le bureau] comme un lieu de rencontre, augmentant ainsi l’engagement et la collaboration, et suscitant la loyauté vis-à-vis de PayPay », déclare M. Sode. « Toutes les autres tâches pouvaient être accomplies à la maison ».
En partenariat avec WeWork, PayPay a décidé de diviser le bureau en plusieurs zones. De toutes les zones, c’est la zone de collaboration active qui reflète le mieux le désir de PayPay de voir le bureau faciliter les liens entre les employés. « Avec la collaboration active, nous avons créé un environnement dans lequel les personnes travaillant au bureau et celles travaillant à domicile pouvaient être facilement connectées via Zoom », explique M. Sode.
Chaque table était équipée de moniteurs à cet effet, et les sièges étaient disposés de manière à favoriser les réunions, le travail d’équipe et les autres interactions en personne ( English ). PayPay souhaite que cette zone soit la plus utilisée, ce qui se manifeste par le fait qu’elle occupe la plus grande superficie.
Une version plus décontractée d’échanges a lieu dans la zone communautaire et sociale, où les employés peuvent se rendre pour prendre un café ou discuter lorsqu’ils ont besoin de faire une pause. M. Sode la décrit comme un lieu où « en fonction des personnes que vous y rencontrez par hasard, de nouvelles idées et collaborations peuvent naître ». Cette zone de détente est l’endroit où tous les types de communication peuvent avoir lieu. Mais M. Sode reconnaît que cette zone n’a pas encore atteint son potentiel, car seuls 5 à 10 % des employés viennent actuellement au bureau en raison des restrictions imposées par l’état d’urgence à Tokyo.
La zone d’apprentissage est un espace de séminaires pour améliorer le travail d’équipe et favoriser l’engagement. « L’apprentissage ne consiste pas prioritairement à étudier ou à acquérir des compétences professionnelles nécessaires. C’est plutôt un endroit où les employés peuvent en apprendre plus sur notre organisation et obtenir des informations qui leur permettront de mieux s’intégrer à notre culture d’entreprise et de comprendre pourquoi il est agréable de travailler ici », explique M. Sode.
Grâce au programme d’intégration des nouveaux employés et aux autres programmes proposés dans la zone d’apprentissage, PayPay espère pouvoir permettre à ses employés d’effectuer leur travail plus facilement.
La configuration dans son ensemble devait empêcher tout type d’espace bondé. La technologie Beacon est utilisée pour mesurer les zones dans lesquelles les gens se trouvent et la façon dont ils se déplacent. « S’il y a trop de personnes dans une zone spécifique, une alerte se déclenche pour indiquer que personne d’autre ne peut y entrer », explique M. Sode. « Grâce à cette conception, la distanciation sociale est assurée et nous sommes en mesure de collecter des données sur la densité des espaces où se trouvent les employés. »
Le résultat : une productivité accrue et une amélioration continue
Grâce au réaménagement du bureau de PayPay en collaboration avec WeWork ( English ), la productivité a augmenté. M. Sode fait référence aux données relatives à la croissance de l’activité telles que l’expansion de la base d’utilisateurs et la forte croissance du secteur des paiements au Japon.
Une enquête récente auprès des employés portait sur la productivité : 90 % des personnes interrogées ont déclaré que leur productivité avait augmenté ou était restée la même qu’avant la réorganisation du bureau. M. Sode se félicite de ces résultats et les attribue à la différentiation judicieuse que PayPay a faite entre le travail à domicile et le travail au bureau. « Je suis convaincu que cette productivité n’aurait pas été possible sans un bureau, et que nous n’aurions pas pu l’atteindre avec le bureau seulement. »
La communication était un autre sujet de l’enquête. Des écarts sont apparus entre la façon dont un employé jugeait son propre niveau de communication et la façon dont son responsable le jugeait. Ce genre de divergence est quelque chose à quoi M. Sode aimerait s’attaquer à l’avenir. Il explique : « Une fois que la situation ce sera améliorée et qu’il sera plus facile de venir au bureau, je souhaite utiliser des domaines tels que la collaboration active et l’apprentissage pour combler efficacement ces lacunes et assurer la satisfaction de tous. »
Entre-temps, M. Sode a entendu dire de certains employés qu’ils essayaient de recréer l’environnement WeWork, notamment pour ce qui est de la musique diffusée dans le bureau. Ainsi, « s’il existait un moyen d’accéder à ces bandes sonores, cela pourrait faciliter le travail à domicile », en conclut M. Sode. Peut-être que le fait d’apporter un élément réel du bureau à ceux qui travaillent à domicile pourrait être un autre moyen pour WeWork de contribuer à redéfinir le bureau ( English ) pendant la pandémie de COVID-19.
Éléments clés
- Redéfinir le bureau comme un lieu permettant d’accroître l’engagement et la collaboration
- Assurer la sécurité et le bien-être des employés avec un aménagement qui facilite la distanciation sociale
- Surveiller la densité des espaces où se trouvent les employés via la technologie Beacon
- Améliorer la productivité grâce au modèle de travail hybride
- Stimuler l’innovation pour permettre au travail à domicile de ressembler davantage à l’expérience du bureau
Stacy Smith est une interprète, traductrice et écrivaine japonaise indépendante. Elle tient un blog axé sur le Japon, et ses travaux sont accessibles sur stacysmith.webs.com.
