Alors que la vie commence lentement à retrouver une certaine normalité grâce à la baisse des taux de transmission de COVID-19 et à l’augmentation du nombre de vaccinations, il est clair que le retour sur le lieu de travail fera l’objet d’une évolution. Le travail à distance se poursuivra à une plus grande échelle qu’avant la pandémie, et les dirigeants devront innover pour s’en accommoder.
Lors du récent WeWork Innovation Summit ( English ), Anjie Zheng ( English ), rédactrice en chef du contenu mondial de WeWork, a animé une discussion avec quatre experts du secteur sur les méthodes permettant de favoriser les rapports et la collaboration de manière productive lorsque les travailleurs se réunissent virtuellement. Vous trouverez ci-dessous trois tendances qui ont émergé de la session. Regardez la conversation à la demande ici.
Faire en sorte que nos moments ensemble comptent
Les fermetures des bureaux dues à la pandémie ont habitué les employés aux avantages du travail à distance, comme pouvoir passer plus de temps en famille et ne pas avoir à faire de trajet pour se rendre au bureau et en revenir. En conséquence, l’idée de retourner à l’ancien modèle de cinq jours par semaine dans un bureau est devenue moins réaliste. Mais pour beaucoup, le travail à distance à plein temps n’est pas non plus envisageable. La plupart des professionnels aspirent vivement à retrouver certaines interactions de bureau. C’est pourquoi les entreprises recherchent un modèle de travail hybride pour l’avenir.
Dans un contexte où les salariés divisent leur temps entre le travail à distance et le travail en personne, les panélistes ont convenu qu’il était essentiel d’effectuer une planification plus poussée afin que le temps de travail au bureau soit constructif et vaille le déplacement. « Alors que nous voyons émerger des modèles de trois jours [au bureau]-deux jours [en télétravail], de deux jours-trois jours ou de trois jours-un jour-un jour, le temps passé au bureau doit être intentionnel », a déclaré L. J. Louis, vice-présidente de l’acquisition, de l’inclusion et de la diversité des talents au niveau mondial chez WeWork.
Concernant les employés venant occasionnellement au bureau, elle ajoute que « leur temps au bureau ne doit pas se résumer à des appels vidéo toute la journée, qu’ils auraient pu passer chez eux ». L. J. Louis suggère de veiller à ce que des réunions en face à face soient programmées les jours de présence et que des salles de réunion soient réservées en conséquence.
Les panélistes ont également convenu que, pour permettre aux équipes réparties de donner le meilleur d’elles-mêmes, l’intégration devait également changer afin d’accueillir les nouveaux salariés qui ne rencontrent pas physiquement leurs collègues et responsables.
« En particulier de nos jours, vous devez vous assurer que le processus d’intégration est bien défini et structuré », a expliqué Boaz Inbal, responsable général des centres d’innovation chez Wix.com. Selon lui, il est important de mettre en place un processus organisé qui inclut le mentorat afin que les nouveaux arrivants « sans bureau » puissent accéder à l’aide et aux conseils dont ils ont besoin pour établir des relations virtuelles.
Optimiser les rapports de façons nouvelles
Les rapports sont différents lorsque vous travaillez à domicile, mais une chose aide à combler cet écart plus que toutes les autres. Voir le visage de ses collègues par le biais d’une connexion vidéo est crucial pour la cohésion d’une équipe répartie.
« Chaque fois que nous organisons une réunion, nous voulons une vidéo », a déclaré Alex Campos, fondateur et directeur général de Vensure. Il a expliqué que « cela fait une énorme différence » et stimule l’engagement. De plus, Alex Campos a remarqué que les réunions en ligne sont souvent plus efficaces. « Un appel de cinq minutes évite de passer 30 minutes à écrire et envoyer un e-mail. »
Lorsque nous réfléchissons à la façon dont nous établissons nos rapports les uns avec les autres de différents endroits, l’intégration est essentielle. Dans un article Ideas by WeWork ( English ), L. J. Louis a décrit plusieurs façons de rendre les bureaux avec des équipes réparties plus inclusifs, notamment en s’assurant que les présentations au bureau destinées à des publics mixtes, composés de participants en personne et en ligne, soient suivies sur des ordinateurs portables, plutôt que sur un grand écran.
« Les personnes malentendantes peuvent plus facilement lire sur les lèvres, observer les expressions du visage, accéder à d’autres indices non verbaux et donc participer plus pleinement », a-t-elle renchéri.
Un autre changement non négligeable sera une plus grande ouverture des lignes de communication. « Il n’y a plus de gardiens », a constaté L. J. Louis. Ainsi, les employés ont tendance à s’adresser à des collègues plus haut placés qui auraient été plus difficiles à joindre avant la pandémie. Alex Campos a élaboré sur cette idée, suggérant que les employés « tiraient parti de ce nouvel accès ».
C’est aussi le moment idéal pour nouer des liens avec des membres de différentes équipes, que vous ayez ou non travaillé avec eux dans le passé. Boaz Inbal suggère de forger de nouvelles relations et de commencer les conversations par des offres d’aide. « Demandez "Que puis-je faire pour vous ?", a-t-il suggéré. Si vous faites une proposition à une personne, elle vous tendra la main en retour, et vous pourrez faire quelque chose ensemble. »
Favoriser intentionnellement l’engagement émotionnel
Lorsque les équipes sont réunies en personne, il est facile pour les collègues de nouer des liens organiques. Ces liens aident les salariés à éprouver un sentiment d’appartenance, ce qui est crucial pour la réussite de l’équipe. Avec des équipes réparties, l’engagement spontané est moins probable ; les dirigeants doivent fournir un terrain fertile et le cultiver ( English ). Les panélistes avaient plusieurs idées sur la manière d’atteindre cet objectif.
Travis Carson, fondateur de Market Force Global, a expliqué que la création d’une relation de confiance et d’un engagement émotionnel ne doit pas embellir la réalité. « Pendant cette [pandémie], si vous faites preuve de trop d’optimisme, vous pouvez donner une impression de manque d’empathie », a-t-il observé. Il a encouragé les dirigeants à faire preuve de franchise et de détermination auprès de leurs employés, à reconnaître les défis de notre époque tout en affirmant leur engagement à répondre aux attentes des clients qui comptent sur eux, quels que soient les défis extérieurs.
Travis Carson a également partagé des tactiques qui aident à garder le moral et à sécuriser les rapports personnels au sein d’une équipe répartie. Son entreprise a créé un groupe de discussion appelé « fun » dans lequel il est strictement interdit de parler du travail. C’est un endroit où l’on peut connecter avec des collègues tout en faisant le point sur la vie en général.
Remarquant que les équipes réparties ( English ) ont moins d’occasions de reconnaître les contributions des membres, L. J. Louis a expliqué comment le canal Slack dédié à la gratitude de WeWork, qui s’étend à toute l’entreprise, remplit exactement cette fonction. Les employés disposent désormais d’un moyen facile de reconnaître le geste d’un collègue auquel ils ont été sensibles, et de partager cette reconnaissance avec 5 000 personnes.
Dans un article de Ideas by WeWork, Balder Tol, responsable général de WeWork Australie, a expliqué comment ils utilisent une approche similaire. Leur équipe organise des « cercles de gratitude », ainsi que des cercles d’écoute et des happy hours en ligne pour favoriser les échanges. Si vous désirez offrir du temps et de l’espace libres pour encourager les contributions, Balder Tol suggère des « heures de bureau via Zoom sans ordre du jour, juste un forum ouvert pour poser des questions ou discuter autour d’un café ».
Les stratégies et les outils concrets que Balder Tol et les autres panélistes ont mis en évidence sont utiles pour favoriser les rapports et la collaboration dans les équipes réparties. Cependant, leurs attitudes sont bien plus importantes que les tactiques utilisées. La créativité, l’adaptabilité et la positivité ont été mentionnées tout au long de la discussion. Même après une année difficile, ces dirigeants ont pu se concentrer sur les aspects positifs de la pandémie et sur les réussites de leurs entreprises. Ceci est important, car les responsables donnent le ton à leurs équipes, même lorsqu’ils les dirigent virtuellement.
Regardez la conversation à la demande ici.
Colette Coleman est écrivaine et stratège en termes de technologies de l’éducation. Elle travaille dans une startup avec une équipe répartie dans le monde entier depuis plusieurs années.
