Man mano che la vita torna lentamente a una certa normalità grazie al calo dei contagi di COVID-19 e all’accelerazione delle campagne vaccinali, è chiaro che ci sarà un rientro dei lavoratori nel luogo di lavoro. Lo smart working proseguirà in modo più deciso rispetto ai livelli pre-pandemia, e i dirigenti dovranno adottare pratiche innovative in tal senso.
Nel corso del recente WeWork Innovation Summit ( English ) Anjie Zheng ( English ), Managing Editor of Global Content dell’azienda, ha moderato una tavola rotonda con quattro esperti del settore su come favorire opportunamente i collegamenti e la collaborazione quando i lavoratori si riuniscono in modo virtuale. Di seguito vengono descritte tre linee tendenziali che sono emerse dall’incontro. È possibile seguire la conversazione on demand qui.
Far sì che i momenti in cui si sta assieme siano importanti
Le chiusure provocate dalla pandemia hanno abituato i lavoratori ai vantaggi dello smart working, ad esempio più tempo da passare in famiglia e niente spostamenti per recarsi al lavoro. Di conseguenza, l’idea di tornare al vecchio modello dei cinque giorni lavorativi in ufficio è divenuta meno realistica. Ma per molte persone anche lo smart working a tempo pieno non è una soluzione soddisfacente. La maggior parte dei professionisti non può fare a meno delle interazioni in ufficio, ed è questo il motivo per cui le aziende stanno cercando di attuare un modello di lavoro ibrido per il futuro.
In una situazione in cui i lavoratori suddividono il loro tempo tra lavoro a distanza e lavoro in presenza, gli esperti intervenuti al dibattito si sono trovati d’accordo sul fatto che sia fondamentale una maggiore programmazione per far sì che il tempo trascorso in ufficio abbia un senso e valga la pena di sobbarcarsi i relativi spostamenti. "Mentre vediamo persone che adottano propri modelli di lavoro, che prevedono tre giorni in ufficio e due di lavoro, oppure due in ufficio e tre di smart working oppure tre in ufficio, uno di smart working e un altro in ufficio, sono le persone che devono decidere i giorni in cui recarsi in ufficio" – ha dichiarato LJ Louis, Vice President of Global Talent Acquisition, Inclusion and Diversity di WeWork.
Per quanto riguarda il fatto che la maggior parte di coloro che adottano il telelavoro si rechi in ufficio occasionalmente, ha precisato che "la cosa meno auspicabile per quanto riguarda la loro presenza in ufficio è che stiano tutto il giorno seduti a seguire videochiamate, cosa che avrebbero potuto tranquillamente fare a casa." Louis suggerisce che nei giorni in cui le persone lavorano in presenza vengano programmati incontri diretti e prenotate sale riunioni.
Gli esperti intervenuti al dibattito si sono trovati d’accordo sul fatto che per migliorare il successo dei team distribuiti debbano essere cambiate anche le procedure di presa in carico nei confronti dei neoassunti che non possono incontrarsi fisicamente con i colleghi e i dirigenti.
"Soprattutto ora, è necessario far sì che le procedure di presa in carico siano ben definite e strutturate – ha dichiarato Boaz Inbal, General Manager of Innovation Centres di Wix.com, il quale ha ribadito l’importanza di disporre di procedure organizzate, comprensive di tutoraggio, onde garantire che i neoassunti che lavorano da casa possano beneficiare dell’aiuto e della consulenza occorrenti per istituire rapporti virtuali.
Nuove modalità di ottimizzazione dei collegamenti
I collegamenti risultano diversi quando si lavora da casa, ma c’è soprattutto una cosa che contribuisce a colmare il vuoto. Poter vedere i volti dei colleghi attraverso un collegamento video è fondamentale per la coesione del personale distribuito.
"Ogni volta che abbiamo una riunione, vogliamo il video – ha dichiarato Alex Campos, fondatore e CEO di Vensure, spiegando che ciò fa una differenza sostanziale e favorisce l’impegno. Ha fatto inoltre presente che gli incontri online sono spesso più efficaci. "Una telefonata di cinque minuti ti evita di perdere 30 minuti per scrivere una mail".
Per quanto riguarda le modalità di collegamento reciproco tra diverse sedi, l’inclusione è fondamentale. In un articolo di Idee by WeWork ( English ), Louis ha esaminato diversi modi per rendere più inclusivi gli uffici con personale dislocato, anche garantendo che le presentazioni in sede rivolte a destinatari diversi, costituiti da partecipanti in presenza e partecipanti online, vengano fatte su portatili anziché su grandi schermi.
"Chi ha difficoltà di ascolto può essere agevolato osservando il labiale, guardando le espressioni del volto, cogliendo altre sfumature non verbali e potendo così partecipare molto più attivamente", ha dichiarato.
Un altro importante cambiamento sarà costituito da un maggior numero di linee di comunicazione aperte. "Non esistono più sbarramenti", ha dichiarato Louis, invitando le persone a rivolgersi senza timore ai dirigenti superiori che prima della pandemia potevano essere irraggiungibili a causa delle barriere fisiche. Alex Campos si è detto d’accordo, precisando che il personale "trae vantaggio da questa nuova modalità di accesso".
Le condizioni sono inoltre favorevoli per il collegamento con il personale di altri settori, indipendentemente dal fatto che si sia già lavorato o meno con loro in passato. Inbal ha fatto presenti i vantaggi derivanti dall’istituire nuovi rapporti e avviare il dialogo. Secondo lui, bisogna chiedersi “Che cosa posso fare per voi?”. "Se ci si rivolge a qualcuno offrendogli qualcosa, si avrà un riscontro e sarà possibile fare qualcosa assieme".
Favorire intenzionalmente l’impegno emotivo
Quando il personale è in presenza è facile per i colleghi istituire dei legami organici, i quali contribuiscono a produrre una sensazione di appartenenza che è fondamentale per il successo delle persone. Quando il personale è distribuito, l’impegno spontaneo è meno probabile, per questo i dirigenti devono creare le condizioni per favorirlo ( English ). Gli intervenuti al dibattito avevano idee diverse su come fare ciò.
Travis Carson, fondatore di Market Force Global, ha spiegato che costruire la fiducia e l’impegno emotivo non significa attribuire troppa importanza alla fiducia. "Nel corso di questa pandemia, se si cerca di essere troppo positivi può succedere di non avere sufficiente empatia", ha dichiarato, invitando a essere realistici e risoluti con i dipendenti, prendendo atto che si tratta di tempi difficili e confermando al tempo stesso l’impegno a dare al cliente ciò che esso si aspetta, indipendentemente dalle difficoltà esterne.
Carson ha anche illustrato alcune tattiche per contribuire a tenere alto il morale e facilitare i collegamenti diretti nel personale dislocato. La sua azienda ha istituito una chat di gruppo denominata "fun", in cui era assolutamente vietato parlare di lavoro. È un luogo per confrontarsi con i colleghi sui fatti della vita.
Osservando che i team distribuiti ( English ) hanno meno probabilità di riconoscere i contributi dei colleghi, Louis ha spiegato come il canale Slack panaziendale di WeWork dedicato ai riconoscimenti faccia esattamente questo. Adesso il personale dispone di un facile metodo per riconoscere quando un collega fa qualcosa che viene apprezzato, portandolo a conoscenza di 5.000 persone.
In un articolo di Idee by WeWork ( English ), Balder Tol, General Manager di WeWork Australia, ha spiegato come la sua azienda abbia adottato qualcosa di simile. Il personale ha a disposizione "circoli di riconoscimento", oltre a circoli di ascolto e "happy hour" online per favorire i collegamenti. Per mettere a disposizione tempo e spazi illimitati per le segnalazioni, Tol suggerisce di "gestire parte dell’orario di ufficio tramite Zoom senza un programma prestabilito, ma come un forum aperto per porre domande o chiacchierare in pausa caffè."
Le strategie e gli strumenti concreti illustrati da Tol e dagli altri intervenuti sono utili per promuovere collegamenti e collaborazione nei team distribuiti, ma più importanti delle tattiche sono gli atteggiamenti. Dalla discussione sono emersi aspetti come la creatività, l’adattabilità e la positività. Anche dopo un anno difficile, questi dirigenti sono stati in grado di concentrarsi sui risvolti positivi della pandemia e sui punti di forza delle loro aziende. Si tratta di qualcosa di importante perché i dirigenti condizionano gli atteggiamenti del personale anche fornendo orientamenti in modo virtuale.
È possibile seguire la conversazione on demand qui.
Colette Coleman è scrittrice e stratega nel campo della tecnologia educativa. Per diversi anni ha lavorato per una startup con personale distribuito globalmente.
