2020년은 여러모로 발상의 전환이 필요한 해였습니다. 사람들은 “식당에서 밥을 먹는 것이 안전할까?”, “다른 사람들과 같은 공간에 있지 않아도 생산성을 유지할 수 있을까?” 같은 질문을 스스로에게 던지곤 했습니다.
2021년은 더욱 적극적이고 주체적으로 발상을 전환할 수 있는 기회입니다. 의견, 가정과 지식에 대한 의문을 제기하여 효과적으로 발상을 전환하는 사람이 되고, 이러한 태도를 조직 문화의 일부로 자리잡게 하는 방법은 무엇일까요? 최근 저는 WeWork Innovation Summit에서 WeWork의 CEO Sandeep Mathrani와 함께 이러한 주제로 이야기를 나누었습니다.
심리적 안전감을 주는 문화 조성
심리적 안전감은 처벌받지 않고 위험을 감수할 수 있다는 느낌입니다. 즉, 안심하고 “모르겠습니다” 또는 “제가 실수를 했습니다”라고 털어놓을 수 있거나 도움을 요청할 수 있음을 의미합니다.
실제로 팀이 심리적 안전감을 느끼면 실수할 가능성이 오히려 낮아진다는 증거가 많습니다. 또한 심리적 안전감은 혁신의 크나큰 원동력이기도 합니다. 사람들이 위험을 감수할 수 있다고 느끼면 다채로운 아이디어가 쏟아지기 때문입니다. 반면 이러한 환경이 주어지지 않으면 사람들은 침묵을 지키기 마련입니다.
“문제 말고 해결책을 가져오라”고 말하는 상사를 떠올려보세요. 실제로 이는 매우 위험한 발상인데, 직원들이 해결책이 있을 때만 입을 연다면 아무도 해결할 수 없을 만큼 복잡하거나 중대한 문제는 절대 알 수 없게 되기 때문입니다.
심리적 안전감의 기반은 민감도가 높은 구성원들이 비록 문제를 해결할 권한이나 전문 지식 또는 자원이 없어도, 자유롭게 문제를 제기할 수 있다고 느끼는 환경을 조성하는 것입니다. 이는 사람들이 얼마든지 다시 생각하려는 문화를 조성하는 첫 걸음입니다.
주변에 부정형 기버 두기
기버(giver)란 자신이 무엇을 해줄 수 있을지 여러분에게 끊임없이 묻는 사람들로서, 지속적으로 지식을 공유하고 문제를 해결합니다. 기버란 자신의 직무는 아니지만 팀의 성과에는 중요한 일을 맡을 의향이 있는 사람을 말합입니다.
반면, 테이커(taker)는 상대방이 자신을 위해 무엇을 해줄 수 있는지 알고자 하는 사람입니다. 테이커는 흥미롭고 눈에 띄는 프로젝트를 독차지하고, 힘들고 지루한 일은 다른 사람에게 미루고, 집단의 성취에서 가장 큰 공을 차지하려고 합니다.
이 기버는 성격에 따라 긍정형과 부정형으로 나뉩니다. 긍정형은 따뜻하고 친절하며 예의가 바릅니다. 부정형은 비판적이고 회의적이며 도전적입니다.
긍정형과 부정형은 밖에 보이는 형식적인 것으로서, 상호작용했을 때 얼마나 편한 느낌을 주는지에 관한 것인 반면, 기브 앤 테이크는 내적 동기, 즉 상호작용할 때의 가치관과 의도에 관한 것입니다.
긍정형 기버는 상대방을 독려하고 힘을 주며 길을 제시해주므로 지지 네트워크에 가장 적합한 멤버처럼 보이지만, 문제는 긍정형은 갈등을 좋아하지 않아 다시 생각을 할 필요가 있을 때에도 이에 대해 이야기하기 꺼린다는 것입니다.
효과적으로 사고하고 다시 생각하려면 부정형 기버를 네트워크에 포함시켜야 합니다. 부정형 기버는 표면적으로 무뚝뚝하고 불평이 많은 것처럼 보이지만, 이는 여러분을 돕기 위한 행동입니다. 이러한 사람들은 상대방에게 마음을 쓰는 만큼 상대방에게 도전합니다. 또한 이들은 어려운 질문을 하고 듣기에는 힘들지만 반드시 필요한 비판적 피드백을 제공합니다.
도전 네트워크 구축
도전 네트워크란 여러분이 믿을 수 있는 사람들로서 여러분의 아이디어를 비판할 수 있는 사람들로 구성된 집단을 의미합니다. 이 네트워크에는 우리에게 평소의 방식을 재검토할 필요가 있다는 의무를 주는 부정형 기버가 포함됩니다.
부정형 기버에게 관행, 아이디어나 의사결정을 이야기해주면 이들은 이러한 아이디어를 개선하기 위해 낱낱이 비판할 것입니다. 즉, 부정형 기버는 새롭고 참신한 사고를 옹호할 뿐 아니라 믿을 수 있는 옹호자이기도 합니다.
지난 몇 개월간 저는 저를 가장 날카롭게 비판한 사람들, 즉 일로 만난 사람들 중 가장 뚜렷하게 부정형에 해당하는 사람들에게 연락하여, “잘 모르겠지만, 저는 당신을 제 도전 네트워크의 주요 구성원으로 생각하고 있어요.”라고 말했습니다.
저는 그분들에게 가끔 전해 받은 피드백은 받아들이기 힘들고 그래서 내가 방어적으로 변하기도 했고, 가끔은 그 피드백이 하는 일에 방해가 된다고 생각하여 무시할 때도 있었지만 그럼에도 불구하고 그분들이 밀어붙여서 더 낳은 결과를 낼 수 있었다는 데 항상 감사하게 생각하고 있다고 전했습니다.
또한 “여러분들이 내 기분을 상하게 할 수 있는 유일한 방법은 진실을 말하지 않는 것이므로, 내 감정을 상하게 하거나 관계가 악화될까봐 진심을 이야기하는 것을 망설이지는 말아달라”고도 덧붙였습니다.
이 대화 덕분에 그 분들은 제게 이전보다 훨씬 사려 깊은 피드백을 제공해 주었습니다.
모범 사례에 대한 의문 제기
저는 모범 사례라는 개념 자체를 좀 우려스럽게 봅니다. 어떤 사례를 ‘최고’로 지칭하는 순간 더 이상 개선할 점이 없다고 선언하는 것이나 마찬가지이기 때문입니다.
이제 우리는 모범 사례가 아니라 더 나은 사례를 찾아야 합니다. 한 가지 실천 방법은 목사나 검사와 같은 사고방식을 버리고 과학자 같은 사고방식을 추구하는 것입니다.
목사나 검사처럼 생각한다면, 자신의 아이디어를 타인에게 설득시키고 누군가 나에게 동의하지 않는 경우 내 생각을 입증하려고 노력하는 데 너무 많은 시간을 소모하게 되기 때문입니다. 과학자처럼 사고하면 아이디어에 과몰입하지 않게 되어 훨씬 더 유연하게 다시 생각할 수 있게 됩니다.
즉, 이는 출시 제품이나 서비스의 성과가 좋지 않을 때는 본인의 가설이 틀렸거나 실험이 성공하지 못했음을 인정하고 제품, 서비스, 시장과 전략을 재고할 수 있는 태도를 의미합니다. 이러한 유연성을 갖추면 성공할 가능성이 높은 시도를 할 수 있게 됩니다.
과학자처럼 생각하는 게 좋은 이유는 여러분의 의견이 옳든 나쁘든 그 이유를 모두 찾도록 동기부여를 하기 때문입니다.
브레인스토밍이 아닌 브레인라이팅 추구
물론 우리는 최고의 아이디어를 내기 위해 노력합니다. 대부분의 사람들은 이를 위해 브레인스토밍을 제안하곤 합니다.
하지만 여태껏 40년간 쌓아온 증거를 통해 사람들이 독립적으로 일할 때 더 우수한 아이디어가 많이 생겨난다는 것을 확인했습니다. 브레인스토밍 회의에서 다음 3가지 실수를 범하는 사람들이 많습니다.
1. 아이디어 창출 차단: 집단의 모든 사람들이 동시에 이야기할 수는 없으므로 일부 아이디어는 원천적으로 유실됩니다.
2. 바보 같아 보일지도 모른다는 두려움: 사람들이 최대한 독창적인 아이디어를 내는 데 골몰합니다.
3. HIPPO 효과: HIPPO는 ‘월급을 제일 많이 받는 사람의 의견(Highest Paid Person’s Opinion)’의 약자입니다. 이런 사람의 의견이 제시되는 즉시 대다수의 사람들은 이에 동조하며, 이로 인해 다양한 사고보다는 수렴적 사고가 횡행하게 됩니다.
이 모든 문제를 해결하는 가장 간단한 방법은 브레인스토밍에서 브레인라이팅(brainwriting)으로 전환하는 것입니다. 즉, 개인이 집단보다 더욱 다양하고 우수한 아이디어를 고안한다는 점에 착안하여, 사람들에게 먼저 상황을 알리고 각자 독립적으로 생각하게 하는 것이죠.
이후 모든 아이디어를 취합했다면 집단이 함께 아이디어를 선택하고 다듬게 합니다. 이때 집단지성을 활용하여 계속 추진할 만한 가치가 있는 아이디어를 가려냅니다.
가상 기술은 브레인라이팅에 최적화된 기술입니다. 화상 회의의 채팅창이야말로 브레인라이팅에 안성맞춤이죠. 저는 회의를 진행할 때 “다시 생각해야 할 사안이 있습니다. 10분간 각자 생각해보고 채팅창에 아이디어를 제시해 주세요. 모두 함께 아이디어를 검토하면서 이야기해보도록 하죠.”라고 이야기합니다.
가장 좋은 것은 다른 사람들이 자신의 의견을 모두 말하기 전까지 리더가 자신의 의견을 내지 않는 것입니다. 그러면 사람들이 HIPPO에게 동조해야 한다는 압박을 느낄 가능성이 낮아지니까요.
간헐적 협업 실천
제 동료 Anita Woolley는 원격으로 근무하는 가상 소프트웨어 팀을 연구하면서 커뮤니케이션에는 크게 두 가지 패턴이 있다는 사실을 알아냈습니다.
1. 저빈도 고강도 커뮤니케이션: 팀원들이 매일 서로 연락을 주고받지는 않으나, 연락할 때는 다량의 메시지를 교환하는 형태의 커뮤니케이션입니다.
2. 고빈도 저강도 커뮤니케이션: 팀원들이 더 자주 연락할 때는 시간당 오가는 메시지 수가 더 적었습니다.
또한 데이터에 따르면 생산성, 창의력, 원격 협업의 정도를 가늠할 수 있는 지표는 빈도가 아닌 강도인 것으로 나타났습니다. 저빈도 고강도 커뮤니케이션을 하는 팀은 일종의 기폭제와도 같은 패턴, 즉 에너지와 아이디어가 말 그대로 폭발적으로 터져나오는 상태로 접어들게 됩니다.
또한 참여도는 팀원들과 같은 시간대에 근무하는 경우 더욱 높아지며, 팀원들은 이러한 폭발적인 에너지와 아이디어를 도출하며 간헐적 협업을 하게 됩니다.
팀원들은 며칠간 혼자 일하면서 많은 아이디어를 도출한 다음, 다른 팀원들과 함께 회의를 진행할 뿐 아니라 시간을 맞춰 근무하며 문제가 발생하거나 도움이 필요한 사람이 있으면 즉각적으로 서로 돕는 체제로 전환할 수 있습니다.
사람들에게 간헐적 협업의 기회를 제공함으로써 개별 업무를 진행하는 동시에, 별도의 시간을 내어 모두가 그룹 업무에 참여하도록 독려할 수 있습니다.
향후 몇 개월간 스타트업부터 대기업까지 다양한 회사의 비즈니스 리더들은 여러 집단에 속하는 직원들의 화합을 도모하고, 단순히 각 집단을 합한 것 이상의 시너지를 이끌어내는 방법을 지속적으로 모색하게 될 것입니다. 본문에서 소개한 발상은 이러한 고민에 대한 해답이 될 수 있습니다.
Adam Grant는 University of Pennsylvania Wharton School의 조직심리학과 교수이자 베스트셀러에 오른 싱크 어게인: 모르는 것을 아는 힘(Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know)의 저자이자 TED 오리지널 팟캐스트 WorkLife의 진행자이다.
