Kontorfellesskap er et kraftig verktøy for å fremme engasjement, inspirere til innovasjon og utvikle produktiviteten. Men hvordan ser egentlig et optimalt kontorfellesskap ut? I «Science of Space» ( English ) utforsker vi hvordan vitenskapen rundt intensjonell design kan gjøre alle arbeidsmiljøer til en holistisk opplevelse.
Den teknologiske utviklingen har sørget for at den tradisjonelle arbeidsmetoden, hvor alle sitter bak et fast skrivebord, er på vei ut. I stedet har vi fått forskjellige kontorfellesskap fra salonger som ligner på stuer, til samarbeidsområder med passende områder for brainstorming, og telefonbokser hvor private samtaler kan gjennomføres. Velkommen til aktivitetsbasert arbeid.
Definisjon av aktivitetsbasert arbeid
Aktivitetsbasert arbeid er en arbeidsstil hvor medarbeiderne kan velge blant forskjellige innstillinger tilpasset arbeidet deres. Dette kombineres med en arbeidsplassopplevelse som gir dem mulighet til å bruke disse kontorfellesskapene i løpet av dagen. Tanken bak er at medarbeiderne er mer produktive ( English ) når de har de riktige kontorfellesskapene for å fullføre oppgavene sine. Bare tenk over det: I dag foregår alt «ved behov» – fra TV-programmer til musikk og reise. Burde ikke dette også gjelde kontorfellesskaper? For å ta steget inn i «The Future of Work» bør selve kontorfellesskapene behandles som et boligområde som tilpasser seg medarbeidernes behov.
De fire definerende elementene av aktivitetsbasert arbeid
Aktivitetsbasert arbeid er mer enn å sette inn sofaer og telefonkiosker på en arbeidsplass. Fire elementer må være til stede for at aktivitetsbasert arbeid skal eksistere i et selskap: design, sanseopplevelse, adferdsforsterkning og repeterende læring.
- Design. Et kontorfellesskap tilpasset aktivitetsbasert arbeid består av forskjellige romtyper under samme tak ( English ). Trenger du plass til å jobbe konsentrert? Velg et skrivebord i arbeidsområdet hvor alle kan jobbe i stillhet når de har behov for det. Må du gjennomføre et kundemøte i et stort konferanserom? Bestill et for gruppen din umiddelbart. Vil du samarbeide med et team under en lunsj? Samle dem i en restaurantlignende bås. Må du ta en rask telefonsamtale med en kollega? Sett deg i en telefonkiosk. Uavhengig av aktiviteten finnes det en tilsvarende kontorfellesskaptype som står klar og venter på deg.
- Sensorisk opplevelse. Kontorfellesskap for aktivitetsbasert arbeid må gi medarbeiderne tydelige retningslinjer om hvordan de skal brukes. Medarbeiderne bør enkelt kunne finne en passende arbeidsplass, uavhengig av om de trenger tilgang til kontorfellesskap som krever høy eller lav energi ( English ). Et eksempel på et kontorfellesskap med høy energi hos WeWork er kjøkkenet. Når du går inn kjenner du lukten av nybrygget kaffe, hører musikk over høyttalerne og føler energien til de andre i kontorfellesskapet. Disse elementene gjør at folk vil oppholde seg der, drikke en kopp kaffe og prate med kolleger. I den andre enden av spekteret er biblioteket i WeWorks hovedkontor i New York stille hele tiden, noe som gir deg nok ro til å fokusere på den neste salgsoppgaven eller designprosjektet ditt. Dette gjør at forskjellige miljøelementer gir en unik bakgrunn og fungerer som et tillegg til det fysiske designet, noe som betyr at de viser hvordan hvert kontorfellesskap kan brukes på forskjellige måter.
- Adferdsforsterkning. Med en optimal design tilpasset aktivitetsbasert arbeid og sensoriske virkemidler fungerer kontorfellesskapet best når medarbeiderne er klar over de ulike adferdsforventningene. Dette betyr at man skal være stille i biblioteket, bruke telefonkioskene til samtaler og ta med seg personlige eiendeler, sånn at kontorfellesskapet er ryddig for den neste gruppen. I tillegg er det viktig å føle at teamene og lederne gir medarbeiderne den nødvendige støtten til å bruke kontorfellesskapet som det passer dem og de aktuelle arbeidsoppgavene. Det hjelper ikke å friste et team med mye gratis kaffe til å gjennomføre et teammøte på kjøkkenet hvis lederne misliker at medarbeiderne er borte fra skrivebordene sine.
- Repeterende læring. Medarbeidere er tilstrekkelig myndiggjort til å bruke en ny arbeidsstil som aktivitetsbasert arbeid når selskapslederen fullt ut omfavner endringen i tankesettet sitt. Deretter kombineres dette med designet, atferden og programmeringen til en arbeidsplass som stadig er i utvikling. Når lederne er med på å lage et rom for tilbakemelding gjennom kvalitative og kvantitative data, og implementerer resultatene av disse til å forbedre kontorfellesskapet, er de med på å sikre at det aktivitetsbaserte arbeidet lykkes.
Opprinnelsen til aktivitetsbasert arbeid
Selv om aktivitetsbasert arbeid passer naturlig med ved-behov-kulturen vår er det ikke akkurat et nytt konsept. Det startet offisielt med Robert Luchetti, en amerikansk arkitekt som i 1983 var med på å finne opp ideen om «aktivitetsinnstilinger» for forskjellige kontoroppgaver, som maskinskriving eller møtegjennomføring. Selv om aktivitetsbasert arbeid ikke var en suksess i USA på den tiden ble det godt mottatt i land som Australia, Danmark, Nederland og Sverige.
Begrepet «aktivitetsbasert læring» ble utformet i The Art of Working av den nederlandske konsulenten Dutch Erik Veldhoen (Veldhoen + Co.), som også skrev The Demise of the Office. På 1990-tallet samarbeidet Veldhoen + Co. med Interpolis, et av de største forsikringsselskapene i Nederland, for å implementere aktivitetsbasert arbeid på alle kontorene deres. Etter å ha forstått den ekte fleksibiliteten og friheten det ga til medarbeiderne sine bestemte Interpolis seg for å satse på konseptet. De kvittet seg med faste skrivebord og oppmuntret ledere til å gi medarbeiderne full frihet til å velge når og hvor de jobbet samt hvor lenge dette skulle vare.
Fleksibiliteten ved det nye kontorfellesskapet til Interpolis ble en del av selskapets kultur. Medarbeidere måtte ikke stemple inn og ut, og de følte seg heller ikke presset til å sitte eller stå på det samme stedet hele dagen. Selskapets motto er: «Så lenge jobben blir gjort.»
«Dagens mest effektive ledelsesstiler er bygget på tillit og selvstendighet ( English ) framfor ordrer og kontroll. Det fysiske området kan i slike tilfeller forsterke eller svekke disse innsatsene», uttaler Claire Rowell, senior lead for applied research and cultureOS hos WeWork ( English ). Hvis medarbeiderne dine for eksempel føler seg presset til å sitte eller stå på ett sted hver dag, kan de muligens spørre seg følgende spørsmål: «Verdsetter arbeidsgiveren meg basert på prestasjonen eller tilstedeværelsen min ( English ) på kontoret?»
Denne arbeidsmåten skiller seg veldig fra en tradisjonell arbeidsplass. «Tradisjonelt» kan bety alt fra åpne landskaper eller skrivebord plassert i båser, men i alle tilfeller er det ensbetydende med «ikke-fleksibilitet.» Rowell hevder at: «Den tradisjonelle kontorutformingen ikke lenger gir noen mening». «Medarbeiderne presterer best når selskapene gir dem mulighet til å strukturere sin egen arbeidsdag.»
Dette er grunnen til at 45 % av lederne i eiendomsbransjen forventer å endre til et aktivitetsbasert kontorfellesskap spesiallaget for medarbeidereffektivitet og framtidig designfleksibilitet, ifølge CBRE Americas Occupier Survey 2018.
Tankeprosessen må allikevel endres hvis man skal bytte fra en tradisjonell prosess til aktivitetsbasert arbeid
Aktivitetsbasert arbeid utfordrer nemlig selskapsledere til å spørre seg: «Hva er det egentlig mennesker, uavhengig av jobbtittel og erfaring, trenger?» Deretter må de stole på og myndiggjøre medarbeiderne sine til å bruke kontorfellesskapene de anser som passelige for så lenge de behøver dem. For å nå dette punktet er allikevel mange selskaper nødt til å gjennomgå en kulturendring.
«Det største hinderet er å få folk til å kvitte seg med tankesettet om den tradisjonelle arbeidskulturen de har opplevd tidligere», uttaler Luigi Sciabarrasi, senior visepresident og lederen for global eiendom hos AECOM ( English ). Dette er et multinasjonalt selskap som designer, bygger, finansierer og drifter infrastrukturressurser for myndigheter, selskaper og organisasjoner.
For at alle skal bli med på den nye arbeidsstilen, eller andre fleksible arbeidsmiljøer, er det nødvendig med en kombinasjon av utdanning, IT-investering og tilbakemeldinger fra medarbeiderne. AECOM bruker forhåndsprosjektundersøkelser til å skaffe seg informasjon om hvordan medarbeiderne jobber og hvilke verktøy de trenger og ikke har, sånn at de hele tiden kan lytte og forbedre tilbudet sitt.
Virkningen av å sammen endre tankesett og romdesignet
Aktivitetsbasert arbeid er helt avhengig av at folk kan endre tankegang for å kunne lykkes. Dette betyr at ansvaret for å tilpasse seg en arbeidsplass i endring stort sett har falt på medarbeiderne som oppholder seg i kontorfellesskapet. Det er allikevel viktig å være klar over at mennesker og kontorfellesskap må tilpasse og utvikle seg sammen hvis framtidens arbeidsplass skal bli en suksess. Framfor å betrakte kontorfellesskapet som noe statisk, som ikke kan endres, ligger muligheten i å se på det som fleksibelt, endringsvillig og tilpassingsdyktig.
Dette tankesettet har også mange likheter med framtiden til eiendomsbransjen. «Hvorfor leie i 15 år når antallet medarbeidere sjelden planlegges for mer enn tre år om gangen? Dette spørsmålet stilles av John Lewis, lederen for global eiendomsrådgivning hos WeWork ( English ). «Ved å omfavne fleksibilitet forstyrrer WeWork den tradisjonelle modellen. Vi anser eiendom som en ressurs som kan endres, ikke at den er statisk.»
Tidligere hadde vi flere tradisjonelle eiendomsalternativer, noe som gjorde at vektleggingen ofte var på det synlige av designen samt byggingen og logistikken til et nytt kontorfellesskap. I det øyeblikket et selskap signerer et dokument og flytter inn blir alle endringer (uansett om det er leiekontraktens betingelser eller designet av selve kontorfellesskapet) vanskeligere å implementere i en mer tradisjonell modell. Ironisk nok var det bare mulig å forstå hvordan designet og funksjonaliteten til kontorfellesskapet påvirket medarbeiderne etter at de hadde falt til ro. Med en tradisjonell modell kan det ta opptil 10 eller til og med 20 år før designendringer kan iverksettes til fulle, uten at de hindrer den daglige driften.
Evnen til å omfavne og iverksette endring på både eiendom og designnivå har potensialet til å restrukturere selve kjernen i hvordan selskaper betrakter arbeidsplassene sine. Med andre ord kommer vi stadig nærmere en arbeidsplass som fokuserer på medarbeidernes velvære, samtidig som selskapets overskudd øker. Det finnes ingen tapere.
«The Future of Work» er fleksibelt og menneskefokusert
Hvis aktivitetsbasert arbeid brukes korrekt tilbyr det en måte for medarbeidere og arbeidsgivere til å bli mer effektive og produktive på arbeidsplassen på, samtidig som det viser hvor fleksibelt og tilpassingsdyktig det kan være. Talent blir stadig mer globalt og mobilt, og det er viktig at arbeidsplassen kan tilpasse seg og vokse sammen med denne trenden.
Aktivitetsbasert arbeid er en spennende mulighet for teamene våre her på WeWork. Det gjør at vi kan kombinere de positive sidene ved kontorfellesskap, design og forarbeid til å fortsette med å utvikle løsninger for det som er viktig for mennesker på arbeidsplasser rundt om i verden. Vi har derfor bestemt oss for å gjøre arbeidsplassene bedre for alle arbeidstakerne rundt om i verden.
Corinne Murray er den aktivitetsbaserte arbeids- og endringseksperten hos WeWork ( English ). Her har hun ansvaret for å utvikle og teste nye konsepter som låser opp et større potensial og en bedre opplevelse for kollegene og kundene hennes. Corinne har en bakgrunn i religiøs filosofi og målet hennes er å forstå og legge til rette for evolusjonen av forholdet mellom kontorfellesskap, design, mennesker og kultur. Før hun begynte å jobbe for WeWork drev Corinne med rådgivning for mennesker og systemer for Gensler, American Express og CBRE.
