Rok 2020 był rokiem, w którym zostaliśmy zmuszeni do przemyślenia wielu rzeczy na nowo. Zadawaliśmy sobie pytania typu: „Czy można bezpiecznie jeść wewnątrz restauracji?” oraz „Czy mogę być produktywny, kiedy nie mogę przebywać w tym samym pomieszczeniu co moi współpracownicy?”
Rok 2021 i następne lata będą dla nas okazją do bardziej proaktywnych i konkretnych przemyśleń. Co jest niezbędne, aby być skutecznym "rethinkerem" – kimś, kto kwestionuje opinie, założenia i wiedzę – i jak możesz takie myślenie uczynić częścią kultury swojej organizacji? Niedawno rozmawiałem na ten temat z prezesem WeWork Sandeepem Mathrani podczas WeWork Innovation Summit. Obejrzyj rozmowę (wideo na żądanie) tutaj.
Stwórz kulturę bezpieczeństwa psychicznego
Psychiczne bezpieczeństwo to poczucie, że możesz podjąć ryzyko bez poniesienia kary. Możesz powiedzieć „nie wiem”, „popełniłem błąd” lub poprosić o pomoc.
Mamy obszerne dowody na to, że gdy zespoły mają takie psychiczne bezpieczeństwo, w rzeczywistości rzadziej popełniają błędy. Wiemy również, że bezpieczeństwo psychiczne jest głównym motorem innowacji, ponieważ kiedy ludzie czują, że mogą podejmować ryzyko, potrafią puścić wodze wyobraźni. Kiedy czują, że nie mogą tego zrobić, milczą.
Pomyśl o szefie, który mówi: „Nie przynoś mi problemów, przynieś mi rozwiązania”. To niebezpieczna filozofia, ponieważ jeśli ludzie odzywają się tylko wtedy, gdy znajdują rozwiązanie, nigdy nie usłyszysz o największych problemach, które są zbyt złożone na to, aby jedna osoba mogła je rozwiązać.
Podstawą psychicznego bezpieczeństwa jest stworzenie środowiska, w którym osoby szczególnie wyczulone na problemy mają możliwość ich zgłaszania – nawet wtedy, jeśli nie mają uprawnień, wiedzy lub zasobów, aby je rozwiązać. To początek tworzenia kultury, w której ludzie są gotowi do ponownego przemyślenia problemów.
Otaczaj się "krytycznymi darczyńcami"
"Darczyńcy" to ludzie, którzy nieustannie pytają: „Co mogę dla ciebie zrobić?” Nieustannie dzielą się wiedzą i rozwiązują problemy. "Darczyńcy" są gotowi robić rzeczy, które nie znajdują się w ich opisie stanowiska, a które mają kluczowe znaczenie dla skuteczności zespołu.
"Biorcy" to ludzie, którzy chcą wiedzieć: „Co możesz dla mnie zrobić?”. Biorcy lubią zdobywać ciekawe, widoczne projekty, zrzucać ciężką pracę na wszystkich innych i uzyskiwać lwią część uznania za wspólne osiągnięcia.
Istnieją również cechy osobowości zwane ugodowością i krytycyzmem. Osoby ugodowe są ciepłe, przyjazne, miłe. Osoby krytyczne są sceptyczne, trudne do przekonania.
Ugodowość oraz krytycyzm to Twoja zewnętrzna "warstwa", określająca to, jak przyjemnie wchodzi się z Tobą w interakcje. Dawanie oraz branie są Twoimi wewnętrznymi motywami – Twoimi wartościami oraz intencjami, z którymi wchodzisz w interakcje z innymi osobami.
"Ugodowi ofiarodawcy" mogą wydawać się najlepszymi możliwymi członkami Twojej sieci wsparcia, ponieważ uwielbiają Cię zachęcać, uspokajać i kibicować. Problem polega na tym, że ugodowi ludzie nie lubią konfliktów i często unikają mówienia ci, co musisz przemyśleć.
Aby skutecznie myśleć i przemyśleć pewne rzeczy na nowo, potrzebujemy "krytycznych ofiarodawców" wśród naszych współpracowników. Są to ludzie, którzy na zewnątrz są szorstcy i twardzi , ale robią to, ponieważ chcą pomóc. Krytykują, ponieważ im zależy. Zadają trudne pytania i przekazują nam krytyczne uwagi, których możemy nie chcieć słyszeć, ale których potrzebujemy .
Zbuduj sieć wyzwań
Twoja "sieć wyzwań" to grupa ludzi, którym zaufasz, aby rozebrali Twoje pomysły na czynniki pierwsze. Obejmuje również "krytycznych ofiarodawców" – ludzi, którzy przekazują nam odpowiedzialność za ponowne przeanalizowanie sposobu, w jaki zawsze robimy pewne rzeczy.
Jeśli przyniesiesz procedurę, pomysł lub decyzję "krytycznemu ofiarodawcy", rozerwą je na strzępy, aby je ulepszyć. Są oni nie tylko żarliwymi zwolennikami nowego i niekonwencjonalnego myślenia, ale również mogą być Twoimi wiarygodnymi sojusznikami.
W ciągu ostatnich kilku lat kontaktowałem się z moimi najbardziej rozważnymi krytykami, najlepszymi "krytycznymi ofiarodawcami" w moim życiu zawodowym, i powiedziałem: „Hej, może o tym nie wiesz, ale uważam cię za założyciela mojej "sieci wyzwań".
Mówiłem im, że są chwile, kiedy nie przyjmuję dobrze ich opinii. Czasami bywałem defensywny. Innym razem postrzegałem ich uwagi jako coś, co mnie rozprasza, więc odrzucałem je. Ale zawsze doceniałem sposób, w jaki motywowali mnie do lepszej pracy.
„A jeśli kiedykolwiek zawahasz się powiedzieć mi, co naprawdę myślisz, ponieważ martwisz się, że zniszczysz nasze relacje lub zranisz moje uczucia, nie rób tego”, powiedziałem im. „Jedynym sposobem, w jaki możesz zranić moje uczucia, jest niemówienie mi prawdy”.
Taka rozmowa umożliwiła tym ludziom udzielenie mi znacznie bardziej przemyślanych informacji zwrotnych, niż gdyby znajdowali się oni w innej sytuacji.
Kwestionuj najlepsze praktyki
Sama idea "dobrych praktyk" trochę mnie przeraża. Dlatego że moment, w którym ogłaszasz, że praktyka jest „najlepsza”, jest momentem, w którym oświadczasz, że nie ma nic, co mogłoby się poprawić.
Zamiast najlepszych praktyk, możemy poszukać po prostu lepszych praktyk. Jednym ze sposobów, aby to zrobić, jest przestać myśleć jak kaznodzieja lub prokurator i zacząć myśleć bardziej jak naukowiec.
Kiedy myślisz jak kaznodzieja lub prokurator, spędzasz zbyt dużo czasu na głoszeniu własnych pomysłów i próbach udowodnienia swoich racji , gdy ktoś się z tobą nie zgadza. Kiedy myślisz jak naukowiec, nie pozwalasz, aby twoje pomysły stały się twoją tożsamością – a to może dać ci dużo większą elastyczność w ponownym przemyśleniu i przeanalizowaniu rzeczy.
Oznacza to, że gdy np. wprowadzenie nowego produktu lub usługi nie udaje się, mówisz: „W porządku, moja hipoteza była błędna lub mój eksperyment się nie powiódł. Teraz muszę przemyśleć mój produkt, usługę, rynek lub strategię” – a ta elastyczność pozwala wypróbować coś, co ma większe szanse na działanie.
Piękno myślenia naukowca polega na tym, że motywuje cię nie tylko do szukania powodów, dla których masz rację, lecz również do szukania powodów, dla których możesz się mylić.
Porzuć brainstorming na rzecz brainwritingu
Oczywiście chcesz mieć pewność, że otrzymujesz najlepsze pomysły. Większość z nas to robi, mówiąc: „zorganizujmy burzę mózgów”.
Mamy sporo dowodów, zebranych przez ponad 40 lat, na to, że można uzyskać więcej lepszych jakościowo pomysłów, pozwalając ludziom pracować samodzielnie. Podczas sesji burzy mózgów regularnie obserwujemy trzy rzeczy, które psują pracę:
1. Blokowanie produktywności: w grupie wszyscy naraz nie mogą mówić, więc niektóre pomysły giną w ogólnej wrzawie.
2. Strach przed "wygłupieniem się": ludzie gryzą się w język przed wypowiedzeniem swoich najbardziej oryginalnych pomysłów.
3. Efekt ONZO: to oznacza „Opinię Najlepiej Zarabiającej Osoby” – i gdy tylko się się ona pojawi, ludzie dołączają do niej co w efekcie powoduje odejście od oryginalnego myślenia i kierowanie się owczym pędem.
Prostym rozwiązaniem wszystkich tych problemów jest przejście od burzy mózgów do "brainwritingu" czyli sesji "pisania mózgów". Daj ludziom podpowiedź z wyprzedzeniem, a następnie pozwól im myśleć niezależnie, wiedząc, że jednostki generują więcej różnorodnych i bardziej błyskotliwych pomysłów niż całe grupy.
Następnie, gdy masz już wszystkie pomysły na stole, pozwól grupie dokonać selekcji i dopracować koncepcje. Wykorzystaj mądrość grupy, aby dowiedzieć się, które pomysły naprawdę warto rozwijać.
Technologie wirtualne zostały zaprojektowane do "brainwritingu". Okno czatu podczas wideokonferencji jest do tego idealnym narzędziem. Przyprowadzam ludzi na spotkanie i mówię: „Chcemy przemyśleć coś na nowo. Dajcie mi 10 minut na przemyślenie tego, a następnie wpiszcie swoje pomysły w oknie czatu. Potem wszyscy je przejrzymy i po kolei omówimy.
Najlepiej byłoby, gdyby lider nie wyrażał swojej opinii, dopóki wszyscy inni nie podzielą się swoimi, dzięki temu mniejsze będzie odczucie presji oraz szansa na wystąpienie "efektu ONZO".
Ćwicz przerywaną współpracę
Moja koleżanka Anita Woolley przeanalizowała wirtualne zespoły programistów, pracujące zdalnie, i odkryła, że istnieją dwa dominujące wzorce komunikacji:
1. Niska częstotliwość, wysoka intensywność: zespoły nie były w codziennym kontakcie, ale kiedy się ze sobą kontaktowały, wysyłały wiele wiadomości w tę i z powrotem.
2. Wysoka częstotliwość, niska intensywność: zespoły kontaktowały się ze sobą znacznie częściej, nie było tak wielu wiadomości na godzinę.
Dane pokazały, że to intensywność, a nie częstotliwość, prowadzi do większej produktywności, kreatywności i lepszej współpracy zdalnej. Zespoły o niskiej częstotliwości i wysokiej intensywności komunikacji były w stanie wpaść w niezwykle dynamiczny i efektywny tryb pracy – ich współpraca dosłownie kipi energią i pomysłami.
Zaangażowanie jest większe, gdy jesteś zsynchronizowany w czasie z osobami w zespole, więc w przypadku tych wybuchów energii zespoły angażują się w tymczasową współpracę.
Mogą pracować samodzielnie przez kilka dni, generując mnóstwo pomysłów. A potem nie tylko dzielą się czasem spotkań, ale także wspólnym czasem pracy, w którym wiedzą, że ich koledzy są online, gotowi do wejścia do akcji, jeśli pojawi się problem lub zespół będzie potrzebować pomocy.
Kiedy dajesz ludziom możliwość tymczasowej współpracy, pozwalasz im na pracę indywidualną, a następnie poświęcasz osobny czas, kiedy wszyscy mogą uczestniczyć w pracy grupowej.
W nadchodzących miesiącach liderzy biznesu – od startupów po przedsiębiorstwa – będą nadal zadawać sobie pytanie: „Jak połączyć grupę ludzi i uczynić ją czymś więcej niż sumą jej części?” Te pomysły są właściwą odpowiedzią.
Obejrzyj rozmowę (wideo na żądanie) tutaj .
Adam Grant jest profesorem psychologii organizacyjnej w The Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii, autorem bestsellera Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know i gospodarzem WorkLife, oryginalnego podcastu TED.
