Jeśli jest jedna rzecz, której ten rok nas nauczył, to jest to proaktywne i innowacyjne podejście do edukacji, zamiast oczekiwania na kolejny wybuch pandemii. W tym miejscu pojawia się pomysł na ćwiczenie pt. „uśmiercenie" uniwersytetów.
Pomysł pochodzi od konsultantki, Lisy Bodell, zajmującej się myśleniem przyszłościowym. Kiedyś pracowaliśmy z pewną firmą, a jej CEO powiedziała: „Nie chcę mieć organizacji pełnej dinozaurów. Wprowadźmy trochę zmian.” Jej pomysłem było spojrzenie z perspektywy największego konkurenta firmy – i wymyślenie, jak wyprzeć jej firmę z rynku. Poprosiła kierownictwo, aby spróbowało "uśmiercić" własną firmę.
Nigdy w życiu nie widziałem bardziej energicznej grupy menedżerów. Po wygenerowaniu wszystkich tych pomysłów byli w stanie rozpoznać niektóre z nich jako rzeczywiste zagrożenia, a inne jako szanse do wykorzystania. Potem zadawali sobie pytanie: co z nimi zrobimy?
Co najmniej dwa razy w roku polecałabym przeprowadzenie w szkołach ćwiczenia pt. „uśmiercić uniwersytet”. Ludzie są znacznie bardziej kreatywni, gdy są w ofensywie, niż kiedy działają w defensywie. Gdyby wyzwaniem było uratowanie uniwersytetu, dostałbyś wiele nudnych, konwencjonalnych pomysłów. Kiedy celem zadania jest "uśmiercenie" go, dostajesz wiele kreatywnych pomysłów, które inaczej nie zostałyby odkryte.
Możesz także poruszyć problemy, przy omawianiu których zwykle nie czujesz się komfortowo. Możesz przyznać, że "król jest nagi", nawet jeśli nie jesteś najlepszym krawcem. Bo o to właśnie tutaj chodzi.
Pojawi się zapewne kilka pytań: czy wszyscy musimy być na miejscu przez cały czas, aby ułatwiać proces nauczania? Czy musimy zatrudniać całe, osobne wydziały? A może moglibyśmy zbudować konsorcjum uniwersytetów na bazie wspólnych talentów, które mogłyby uczyć na całym świecie?
Tego typu pytania są dla mnie ekscytujące – szczególnie teraz, po roku wirtualnej i hybrydowej nauki. Już teraz zacząłem myśleć o nauczaniu innych i uczeniu się w nowy sposób oraz dokonałem odkryć i obserwacji, które sprzyjają skuteczniejszej interakcji i współpracy podczas pracy na odległość.
Wirtualni goście zwykle mówią 'tak’
Gdy tylko dowiedzieliśmy się, że w Wharton School będziemy działać wirtualnie, byłem zdenerwowany. Podczas wykładów korzystam prawie wyłącznie z uczenia przez doświadczenie. Uczniowie spędzają czas na rozwiązywaniu problemów, a następnie otrzymują informacje zwrotne na temat tego, jak mogą być lepszymi negocjatorami lub dokonywać lepszych wyborów jako grupa. Byłem pewien, że część z tego zostanie utracona.
Dla mnie pierwszym pomysłem było zapraszanie gości. Od lat ze zmiennym szczęściem staram się sprowadzić do Filadelfii taki kaliber zaproszonych prelegentów, jaki sam chcę. W tym roku jednak wszyscy siedzą przed swoimi komputerami i szukają czegoś do zrobienia.
Poprosiłem moich uczniów, aby wyznaczyli prelegentów — i jak dotąd miałem 100-procentową ocenę „tak”. Gościliśmy Mellody Hobson, Sheryl Sandberg, Davida Changa, admirała Williama McRavena… lista jest długa. Uzyskanie zgody na wzięcie udziału w 30-minutowym spotkaniu na Zoomie nie jest aż takie trudne. To jedna z najlepszych rzeczy, które kiedykolwiek zrobiłem podczas moich wykładów.
Jeśli prowadzę uniwersytet, który wykracza poza model centrum, sporządziłbym listę absolwentów i innych mówców, których najbardziej chciałbym zaprosić na zajęcia, a następnie uczyniłbym to podstawą moich wykładów i doświadczenia studentów.
Technologia może wzbogacić rozmowę o 'ciche głosy’
Od lat staram się, aby głosy moich bardziej introwertycznych uczniów były bardziej słyszalne podczas zajęć. Dzięki Zoomowi zachęcam uczniów do aktywności w oknie czatu za pomocą hashtagów: #pytanie; #debata, aby wprowadzić prawdziwą różnorodność myśli; #aha, jeśli masz jakąś refleksję lub pomysł; #pilne, jeśli właśnie teraz chcesz włączyć się do rozmowy.
Niezwykła jest różnorodność perspektyw i choreografia zajęć. Przez lata, podczas moich wykładów, wywoływałem każdego, kto miał podniesioną rękę. Teraz słyszę uczniów, którzy inspirują się nawzajem, którzy zastanawiają się i formułują swoje pytania, zanim zadadzą je publicznie. Myślę, że tego rodzaju innowacje powinny zostać wprowadzone już dawno temu.
Studenci proszą o to, czego potrzebują
Zaskoczyło mnie to, że moi uczniowie prosili o dodatkowe materiały, które były oparte na wiedzy, której aktualnie się uczą. Przed tym rokiem rzadko otrzymywałem prośby o dodatkowe artykuły do przeczytania lub prelekcje TED do obejrzenia. Teraz tworzę bibliotekę dla studentów, aby mogli kontynuować naukę i zagłębiać się w różne obszary moich wykładów.
Nie każda nauka musi być synchroniczna
Moja praca jako psychologa organizacji polega na pytaniu: czego możemy dowiedzieć się z danych? Możemy przyjrzeć się, jak powiązane ze sobą są zadania lub projekty. Właściwie całkiem łatwo to zrozumieć dzięki metaforze ze świata sportu.
Niektóre zajęcia lub projekty związane z edukacją są jak baseball: każdy może wejść na boisko, machać kijem, biegać między bazami. Ten rodzaj pracy można wykonywać asynchronicznie, w różnym czasie. Jako profesor mogę nagrać film, poprosić studentów o zapisanie swoich przemyśleń i odesłanie ich z powrotem.
Tak naprawdę musimy być zsynchronizowani wtedy, gdy angażujemy się w coś, co bardziej przypomina koszykówkę lub piłkę nożną: przekazywanie pomysłów i informacji oraz danych między różnymi osobami, w różnych kierunkach.
Idąc dalej – jestem zdania, że powinniśmy przenieść wszystko, co da się zrobić w sposób zespołowy, do sytuacji asynchronicznej, tak aby nasz czas był dobrze wykorzystany, kiedy się ponownie spotkamy.
Intensywność komunikacji jest ważniejsza niż jej częstotliwość
Najlepszą alternatywą dla modelu centrum uniwersyteckiego jest sposób, w jaki NASA szkoli astronautów. Oto jedna z rzeczy, której NASA się nauczyło: To nie częstotliwość komunikacji między ludźmi buduje kulturę zespołu i więzi wewnątrz niego. Tak naprawdę liczy się intensywność komunikacji.
Kiedyś zorganizowali grupę kosmonautów: amerykańskiego, włoskiego i rosyjskiego, i zamiast przeprowadzać wspólne cotygodniowe ćwiczenia, NASA zebrała ich razem na 11 dni – a ci zaszyli się w dziczy i wspólnie gotowali posiłki. To było doświadczenie "pełnej imersji".
Uwzględniając warunki panujące na uczelni, wybrałbym grupę lub rok studentów i dał im konkretny okres czasu, może na kampusie lub w innym miejscu, i przeprowadzałbym ich przez serię doświadczeń, które są bardzo osobiste, czasami stresujące, a które ostatecznie zmuszą ich do otwarcia się i zdjęcia wszystkich masek, które dotychczas nosili. Kiedy już mamy te doświadczenia, możemy się wiele nauczyć z perspektywy czasu
Otworzyłoby to drzwi do uczenia się przez doświadczenie. Jeśli chcemy, aby ludzie sobie nawzajem ufali, ważne jest, aby wspólnie i w krótkim czasie przeżywali intensywne doświadczenia. Wtedy wszyscy będziemy mogli być geograficznie rozmieszczeni w różnych miejscach, ale nadal będziemy czuć ze sobą więź.
Zagraniczne wyjazdy na cały semestr wymagają przemyślenia
Żyjemy w coraz bardziej spolaryzowanym kraju, a moi studenci są tym przerażeni i chcą to zmienić. Teraz, w trakcie pandemii, ludzie stresują się wyjazdami za granicę. To stwarza nową szansę. Socjolog Arlie Hochschild, autor książki Strangers in their Own Land, zasugerował wewnątrzkrajową wymianę studentów w USA. A co by było, gdybyśmy nawiązali współpracę uniwersytetów ze Wschodniego lub Zachodniego Wybrzeża z uniwersytetami ze Środkowego Zachodu lub Południa i wysłalibyśmy studentów do innego stanu lub części kraju zamiast na cały semestr za granicę?
Uniwersytety mogą lepiej łączyć studentów
Jako psycholog wiem, że ogromna część procesu budowania więzi i poczucia zaangażowania polega również na tym, aby studenci czuli się tak, jakby mieli wspólne zainteresowania ze swoimi kolegami z roku. Jednak podstawowe cechy wspólne nie wystarczą – te współdzielone zainteresowania, doświadczenia i wartości muszą być unikatowe.
Na przykład: wyobraź sobie, że jesteś w swoim rodzinnym mieście i spotykasz kogoś, kto również pochodzi z Twojego miasta. Ta wspólnotowość jest taka normalna—możesz się jej spodziewać, nie ma w niej nic specjalnego. Ale gdybyś spotkał tę samą osobę w innym kraju, od razu stalibyście się najlepszymi przyjaciółmi, ponieważ w takiej sytuacji ta wspólnotowość jest unikatowa.
Badania pokazują, że studenci, którzy są pierwszym pokoleniem w rodzinie, które poszło na studia, często czują się nieprzygotowani na wyzwania i trudności związane z nauką na uniwersytecie. Ale kiedy zaprosisz ich na warsztat, na którym usłyszą refleksje młodszych i starszych kolegów i koleżanek, którzy tak jak oni są pierwszym pokoleniem w rodzinie, które poszło na studia, pomoże to w uświadomieniu sobie, że inni ludzie, podobni do nich, również napotykają na trudności. Zrozumieją, że nie jest problemem przyznanie się, że się czegoś nie wie, lub pójście na konsultacje. To może zdziałać cuda, jeśli chodzi o poprawę ocen, skuteczności i utrzymania studentów na uczelni.
Więc jeśli odejdziemy od modelu 'centralnego’, uważam, że częścią pracy uniwersytetu powinno być łączenie razem małych grup ludzi, którzy mają ze sobą kilka unikatowych, wspólnych cech. Pomyśl o grupach ryzyka, które mają wspólne doświadczenie lub wspólną przeszłość, i buduj mosty między ludźmi. To w rezultacie pomoże każdemu odnieść sukces i wytworzyć poczucie przynależności.
Ćwiczenie z "uśmiercania" uniwersytetów może zaowocować czymś znacznie lepszym
Tak naprawdę nie wiemy, czego w przyszłości będzie oczekiwało prawdziwe pokolenie cyfrowych nomadów, które przejdzie przez w pełni wirtualny proces nauczania. Sądzę, że w pewnym momencie wszyscy będziemy chcieli powrotu do tradycyjnego modelu wykładów, ale nie chcę rzutować moich własnych preferencji na pokolenie, które miało naprawdę inne wychowanie.
Zrobiliśmy już wiele, aby ułatwić korzystanie z cyfrowych narzędzi. Usłyszenie śmiechu ludzi podczas lekcji na Zoomie znacznie poprawiłoby moją pracę jako nauczyciela lub prelegenta. Pamiętajmy, że jesteśmy tak zaprogramowani, aby budować zaufanie w kontaktach 'twarzą w twarz’, a patrzenie na obrazy w pseudo-3D tego nie zapewni.
Inny pomysł: zdajmy sobie sprawę, że ludzie nie budują więzi w grupach składających się z 200 lub 300 studentów, ale raczej przy 5, 10, max. 50 osobach w grupie. Więc może powinniśmy stworzyć więcej mniejszych grup, które wspólnie będą dzielić się doświadczeniami, zamiast tworzyć ogromne, bezsensowne grupy, w których nie da się poznać większości ludzi.
Pomyślmy o tym jako o przebudowie, a nie odtwarzaniu tego, co już mieliśmy.
Adam Grant jest psychologiem organizacji i prelegentem TED, który pomaga ludziom znaleźć sens i motywację w pracy. Jest autorem książki Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know (luty 2021) i profesorem psychologii w Wharton School, na University of Pennsylvania.
