W ósmym miesiącu pandemii firmy starają się zdecydować nie o tym czy, lecz kiedy sprowadzić pracowników z powrotem do biura i, co ważniejsze, jak to zrobić. Niektóre osoby są zaskoczone, gdy dowiadują się, że wielu pracowników WeWork jest z powrotem ( English ) w naszych biurach od końca czerwca, co sprawia, że WeWork jest jedną z pierwszych dużych firm obserwujących powrót swoich pracowników do biur.
Podchodzimy do tego złożonego problemu uwzględniając stale zmieniające się okoliczności, starając się zrównoważyć bezpieczeństwo ( English ), produktywność, logistykę i nastroje pracowników. Po tym, jak różne osoby zasugerowały, żebyśmy podzielili się z szerszym gronem naszą „biurową odyseją" i różnymi odkryciami, zdecydowaliśmy się to zrobić dla naszych biur w Nowym Jorku. Skoncentrowaliśmy się na Nowym Jorku, ponieważ był to jeden z najbardziej skomplikowanych przypadków, a omówienie w jednym artykule wszystkich strategii, które przyjęliśmy w każdym regionie na całym świecie, byłoby po prostu niepraktyczne.
Jak zebraliśmy grupę zadaniową
Przez pierwsze osiem do dziesięciu tygodni obowiązywania lockdownu w Nowym Jorku i New Jersey byliśmy podekscytowani, a nawet odprężeni możliwością pracy zdalnej. Jednak po upływie dwóch miesięcy zaczęliśmy zdawać sobie sprawę, że, pomimo wszystkich pozytywnych opinii pracowników na temat pracy w domu i doniesień prasowych o „końcu epoki biur", musimy zacząć planować powrót do „nowej normalności ( English )”, kiedy to będziemy mogli w jakiś sposób bezpiecznie wrócić do biura.
Znaleźliśmy kilkanaście badań sugerujących, że długotrwała praca w domu negatywnie wpływa na ludzi. Na przykład 56 procent osób zgłasza zwiększony niepokój (Forbes), 32 procent ludzi jest bardziej rozproszonych (Upwork), a 45 procent pracowników raportowało mniejszą produktywność podczas pracy w domu (Eagle Hill Consulting). Co istotne, według badania WeWork i brightspot strategy 90 procent osób zgłosiło chęć powrotu do biura na co najmniej jeden dzień w tygodniu.
Ponadto jasnym staje się fakt, że oprócz ogólnego wpływu pandemii na gospodarkę istnieją również poważne, negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstw. Ponad połowa pracowników (55%) czuje się teraz mniej związana ze swoimi firmami (Morning Consult) , a prawie 60% jest mniej związanych ze swoimi współpracownikami. Raport McKinsey z kwietnia 2020 r. wyraźnie potwierdza, że zespołom ulokowanym w bezpośredniej bliskości łatwiej jest budować zaufanie i szybko podejmować decyzje. Ekonomista ze Stanford, Nicholas Bloom, podsumował opinię, którą słyszeliśmy od wielu firm, z którymi rozmawialiśmy: „Obawiam się, że brak osobistego kontaktu twarzą twarz w biurze spowoduje zapaść w innowacjach. Nowe pomysły, które tracimy dzisiaj, mogą wpłynąć na mniejszą ilość nowych produktów w 2021 r. i później, obniżając długoterminowy wzrost”.
Zebraliśmy interdyscyplinarny zespół (tak, na Zoomie ( English )) i spotykaliśmy się codziennie przez prawie trzy miesiące. Oprócz branży zarządzania zasobami ludzkimi, której jesteśmy częścią, mieliśmy także przedstawicieli z branży nieruchomości, bezpieczeństwa, technologii, komunikacji i operacji. Często rozmawialiśmy z wybranymi urzędnikami i zaczęliśmy badać zarówno zachowanie naszych pracowników, jak również odkrycia innych badaczy oraz firm.
Postanowiliśmy poprosić nasz wewnętrzny zespół analityków, który zajmuje się kwestiami HR, o zbadanie zachowań naszych pracowników – po to, abyśmy mogli podjąć decyzje o bezpiecznym i efektywnym powrocie do pracy. Przyjęliśmy różne podejścia w zależności od regionu, biorąc pod uwagę różne okoliczności, dyrektywy rządu i wielkość naszej bazy pracowników.
Co pokazały nasze wewnętrzne badania
Nasze wewnętrzne badanie potwierdziło, że pracownicy byli odizolowani, bardziej niespokojni i pod pewnymi względami pracowali mniej efektywnie. Współpraca między różnymi działami ucierpiała w czasie, gdy personel pracował z domu . Aby dojść do tych ustaleń, nasz zespół zebrał ponad miliard punktów danych, w tym metadane e-maili, wiadomości Slack, ticketów Jira, zaproszeń z kalendarza i spotkań Zoom, zarówno przed, jak i w trakcie trwania lockdownu. (Dane te nie obejmowały treści żadnego z tych mediów, a wyłącznie metadane, takie jak pola „do”, „od” czy „data”).
Najpierw chcieliśmy dowiedzieć się, jak długo ludzie pracują: dane pokazały, że ponad 6000 naszych pracowników przepracowało średnio taką samą liczbę godzin.
Oprócz analizy metadanych, przeprowadziliśmy ankietę wśród pracowników, aby ocenić, jak radzili sobie podczas lockdownu i początkowych faz powrotu do pracy. Sześćdziesiąt procent naszych pracowników doświadczało zwiększonej izolacji podczas pracy z domu. Niektórzy zgłaszali również, że byli mniej produktywni i wydajni, co zostało podkreślone przez 250-procentowy wzrost średniej liczby uczestników rozmów na platformie Zoom. Spotkania odbywane przez Zoom nie są wydajne, a badania wykazały, że może wystąpić „syndrom zmęczenia Zoomem" ( English ), biorąc zwłaszcza pod uwagę, jak bardzo takie wielogodzinne wideokonferencje ( English ) obciążają nasz mózg.
Zauważyliśmy, że kontakty menadżerów z podwładnymi nasiliły się podczas pracy w domu, zwłaszcza podczas spotkań indywidualnych ( English ).
Byliśmy szczególnie zainteresowani współpracą i kwestiami innowacyjności ( English ), ponieważ obie te rzeczy mają kluczowe znaczenie dla kultury naszej firmy i biznesu. Ze zdziwieniem dowiedzieliśmy się, że wbrew temu, czego się spodziewaliśmy, ogólna liczba interakcji między pracownikami nie zmniejszyła się. Jednak dane bardzo wyraźnie pokazały, że innowacyjność ucierpiała: podczas gdy interakcje pozostały na stałym poziomie, tak zwane „słabe powiązania” – interakcje między pracownikami na różnych stanowiskach i w różnych regionach – spadły prawie o 50 procent. Pracownicy „wycofywali się” do swoich funkcji i regionów, starając się wykonać swoje codzienne zadania kosztem spotkań z osobami pełniącymi inne funkcje i z innych regionów.
Ponieważ nasza kultura, biznes i produkty opierają się na innowacjach, wnioski te podkreśliły wagę i pilność naszej potrzeby posiadania planu powrotu do biura.
Przygotowanie naszych obiektów
Naszym głównym priorytetem było upewnienie się, że nasze przestrzenie są bezpieczne i zgodne z wytycznymi rządowymi. Na szczęście nasze zespoły zarządzające obiektami oraz zespoły projektowe ( English ) wykonały fantastyczną robotę, zarówno z naszymi obiektami pracowniczymi, jak i wszystkimi powierzchniami komercyjnymi, które udostępniamy naszym członkom społeczności. Stworzono trzyczęściową strategię: 1) wprowadzenie dystansu społecznego w biurze ( English ) , 2) przebudowanie naszych fizycznych przestrzeni ( English ) i 3) ustanowienie nowych procedur.
Aby zachować dystans społeczny ( English ) w naszych biurach, zmniejszyliśmy pojemność ( English ) naszych sal konferencyjnych, pokoi zespołowych, halli oraz wind. Każde miejsce pracy oznaczyliśmy zieloną kropką, aby pracownicy wiedzieli, w jaki sposób mogą pracować, jednocześnie zachowując wobec siebie bezpieczną odległość. Nasz zespół dodał wiele oznakowań we wszystkich wspólnych obszarach, które przypominją ludziom o zachowaniu dystansu społecznego. Wprowadziliśmy ruch jednokierunkowy na naszych korytarzach i klatkach schodowych, aby wyeliminować wąskie gardła i bliskie interakcje ( English ).
Dla naszych budynków nabyliśmy i rozprowadziliśmy środki ochrony indywidualnej, dozowniki chusteczek do wycierania i stacje dezynfekcji UV do telefonów komórkowych, a także poprawiliśmy jakość powietrza dzięki wydłużonym godzinom pracy systemów HVAC, rozszerzonemu serwisowaniu filtrów i czujnikom jakości powietrza. Jeśli chodzi o nowe procedury, wprowadziliśmy obowiązkowe zakrywanie twarzy, kontrole temperatury i politykę czystych biurek, ( English ) aby ludzie nie zostawiali rzeczy osobistych w pracy.
Sprowadzenie pracowników z powrotem do biur
Przygotowując nasze budynki, zastanawialiśmy się również, jak najlepiej sprowadzić ludzi z powrotem do biura – w taki sposób, aby czuli się tak bezpiecznie, jak to tylko możliwe. Po przeanalizowaniu wielu opcji i rozmowie z naszym kierownictwem i pracownikami ostatecznie zdecydowaliśmy się na strategię trójfazową:
- Faza A: pracownicy wracają do dowolnego z naszych ponad 100 budynków WeWork w Nowym Jorku w grupach 25%, w czterech tygodniowych etapach, po 25% pracowników w każdym etapie
- Faza B: 50% pracowników wraca do wyznaczonych miejsc pracy w jednym z naszych czterech „flagowych" biur w Nowym Jorku ( English )
- Faza C: różne zespoły, współpracujące z pracownikami w celu ułożenia własnych systemów pracy, łączą pracę w biurze oraz z domu , zachowując odpowiednie limity ilościowe, aby nadać priorytet bezpieczeństwu pracowników i członków społeczności.
Każdej grupie pracowników zapewniliśmy możliwie największą elastyczność ( English ), podobną do tej, jaką oferujemy naszym członkom – z których wszyscy korzystają z usługi All Access, zapewniającej dostęp do dowolnego obiektu WeWork na świecie (bezpłatnej w 2020 r.). Na przykład w fazie A zachęcaliśmy pracowników do pracy w najbliższym biurze WeWork , aby zminimalizować czas dojazdów do pracy i zaoferować jak największą wygodę, jednocześnie pomagając im na nowo nauczyć się, jak odnaleźć się z powrotem w biurze po spędzeniu kilku miesięcy poza nim.
Kiedy przechodziliśmy przez pierwsze cztery grupy Fazy A, przeprowadziliśmy ankietę wśród pracowników z każdej grupy, aby zebrać ich opinie i sugestie. Następnie wprowadzaliśmy ulepszenia podczas powrotu każdej kolejnej grupy, po to, aby przygotować się na 50-procentowe zagęszczenie pracowników w fazie B. Około 40 procent pracowników nie wróciło do pracy w fazie A z powodu problemów związanych z opieką nad dziećmi, chorób lub przeprowadzki do miasta w którym nie ma biura WeWork. W przypadku tej grupy zapewniliśmy im elastyczną opcję, umożliwiającą dalszą pracę zdalną. Dzięki ankiecie dowiedzieliśmy się również, że 33% pracowników zaczęło chodzić pieszo do pracy ( English ), 35% skorzystało z transportu publicznego, 18% dojeżdżało samochodem, a 14% rowerem.
W fazie B do biura wróciło kolejne 13 procent pracowników, większość z nich spędzała co drugi tydzień w biurze. W fazie B większość pracowników mogła wrócić z innych miast i, w wielu przypadkach, zorganizować opiekę nad dziećmi. Mieliśmy wiele próśb o tymczasową, elastyczną formę pracy ( English ) (trwającą od tygodni do miesięcy) i uwzględniliśmy prawie 100 procent tych przypadków. W fazie B stwierdziliśmy, że ponad 40 procent pracowników odnotowało zwiększenie poziomu współpracy.
Opracowanie logistyki dla fazy C było złożone i wymagało od naszego zespołu ścisłej współpracy z menedżerami w celu opracowania harmonogramu dla ich zespołów, który równoważył bezpieczeństwo, wymagania pracowników, osobistą współpracę między zespołami i zwiększanie ich możliwości działania. Analiza szczegółów wszystkich indywidualnych przypadków zajęła prawie dwa tygodnie, ale w końcu byliśmy w stanie spełnić prośby wszystkich osób. Teraz mamy ludzi pracujących według harmonogramów, które obejmują przychodzenie do biura co drugi tydzień, kilka dni w tygodniu, naprzemiennie w tygodniu i inne warianty.
Jak czuli się pracownicy
W naszym badaniu uzupełniającym ponad 70 procent pracowników było zadowolonych z modernizacji naszych budynków ( English ) , a 67 procent stwierdziło, że „ogólne wrażenie po powrocie do pracy” było „dobre” lub „świetne” – to zachęcający wynik , biorąc pod uwagę, że początkowo tylko 27 proc. pracowników chciało wrócić do biura. Każda grupa pomagała następnej grupie powracających pracowników poczuć się bardziej komfortowo.
Chociaż wysyłaliśmy komunikaty zarówno na poziomie firmy, jak i funkcji, ostatecznie to koledzy z WeWork rozmawiali bezpośrednio o wrażeniach oraz ekscytacji i informacyjnym szumie, związanym z powrotem do biura, który naprawdę zapewnił naszym pracownikom komfort pracy. Analogicznie, w przypadku Fazy B stwierdziliśmy, że podczas tworzenia własnych harmonogramów pracownicy korzystają z elastycznych opcji, które im zaoferowaliśmy. Ta elastyczność rozszerzyła się i przekształciła w fazę C, a teraz uważamy, że mamy to dobrze zbilansowane – prawie każdy pracownik pracuje zdalnie w niepełnym wymiarze godzin, a przynajmniej w niepełnym wymiarze godzin w biurze.
Chociaż zdajemy sobie sprawę, że nasze podejście może nie zadziałać w każdej firmie lub organizacji, mamy nadzieję, że nasza "biurowa odyseja" i wyciągnięte z niej wnioski będą pomocne podczas planowania i realizacji Waszego własnego powrotu do biura.
Matt Jahansouz pracuje w WeWork na stanowisku chief people officer i jest odpowiedzialny za rekrutację, zaangażowanie i dobre samopoczucie pracowników firmy na całym świecie. Jahansouz współpracuje z naszym zespołem menedżerskim w celu projektowania i wdrażania strategicznych inicjatyw dotyczących talentów, które pozytywnie wpływają na naszą kulturę i przyczyniają się do realizacji naszych celów biznesowych i finansowych. Nadzoruje wszystkie aspekty zespołu HR, w tym zarządzanie talentami, integrację i różnorodność, systemy nagradzania i motywacji, projektowanie organizacyjne i świadczenie usług HR dla pracowników. Jahansouz był wcześniej dyrektorem zarządzającym w Goldman Sachs & Co., gdzie pracował na różnych stanowiskach HR, w tym globalnego szefa rekrutacji, globalnego szefa zarządzania talentami, szefa strategii HR i szefa personelu. Jahansouz rozpoczął karierę w Deloitte Consulting LLP, pracując w firmie zajmującej się doradztwem w zakresie kapitału ludzkiego.
Tom Osmond pracuje na stanowisku chief operating officer oraz global head of total reward. Osmond nadzoruje operacje, infrastrukturę, systemy, analitykę, komunikację, wynagrodzenia, świadczenia, mobilność i administrację kapitałową WeWork. Tom pracował wcześniej w firmie BlackRock, gdzie pomagał nadzorować wieloletnią transformację działu HR, w tym projektowania organizacyjnego, technologii, procesów biznesowych i modelu operacyjnego. Przed BlackRock Osmond pracował przez 14 lat w Goldman Sachs & Co. na różnych stanowiskach HR, w tym jako kierownik ds. rekrutacji, kierownik ds. kształcenia oraz kierownik ds. infrastruktury i analityki kadrowej. Osmond rozpoczął karierę w dziale HR w PricewaterhouseCoopers i United Parcel Service.
