A medida que la pandemia entra en su octavo mes, las empresas están tratando de determinar no el hecho de que los empleados deban regresar a la oficina, sino cuándo, y lo que es aun más importante, cómo hacerlo. Algunas personas de nuestra red se han sorprendido al saber que muchos empleados de WeWork regresaron a nuestras oficinas a finales de junio, lo que convierte a WeWork en una de las primeras grandes empresas en supervisar el regreso de nuestra plantilla.
Estamos abordando este tema complejo ante una serie de circunstancias que cambian constantemente, todo esto al tiempo que tratamos de equilibrar la seguridad, la productividad, la logística y el sentir de los empleados. Después de que nos sugirieran que compartiéramos nuestro recorrido y hallazgos de manera más generalizada, decidimos hacerlo para nuestras oficinas de Nueva York. Nos centramos en la ciudad de Nueva York porque ha sido uno de los casos más complicados, y abarcar los diferentes enfoques adoptados en cada una de las regiones del mundo en un solo artículo no era práctico.
Cómo montamos un grupo de trabajo
Durante las primeras ocho de las 10 semanas de la orden de confinamiento decretada en Nueva York y Nueva Jersey, nos encontrábamos entre las personas que estaban contentas e incluso aliviadas de trabajar en remoto. No obstante, al cumplir el segundo mes, comenzamos a darnos cuenta de que, a pesar de todas las opiniones positivas de los empleados sobre el trabajo desde casa y la cobertura de la prensa anunciando el final de la oficina, teníamos que empezar a planificar el regreso a una «nueva normalidad», cuando fuera posible regresar de manera segura a la oficina.
Encontramos más de una decena de estudios que sugieren que trabajar desde casa a largo plazo tiene un impacto negativo en las personas. Por ejemplo, el 56 por ciento de las personas reportan aumento de la ansiedad (Forbes), el 32 por ciento de las personas se distraen más (Upwork) y el 45 por cierto de los empleados afirman que son menos productivos cuando trabajan desde casa (Eagle Hill Consulting). Y, de hecho, el 90 por ciento de las personas comunicó querer regresar a la oficina al menos un día por semana, según una encuesta de WeWork y brightspot strategy.
Además, está claro que tiene graves consecuencias negativas para las empresas, sin contar con el impacto general en la economía. Más de la mitad de los empleados (el 55 por ciento) se sienten ahora menos conectados con sus empresas (Morning Consult) y casi el 60 por ciento está menos conectado con sus compañeros de trabajo. En abril de 2020, un informe de McKinsey concluyó que a los equipos co-localizados les resulta más fácil desarrollar la confianza y tomar decisiones rápidas. El economista de Stanford Nicholas Bloom resumió el sentimiento que nos han estado transmitiendo muchas de las empresas con las que hemos hablado: «Mi temor es que este colapso en el tiempo presencial en la oficina nos lleve a una caída en la innovación. Las ideas nuevas que estamos perdiendo hoy podrían reflejarse en una menor cantidad de productos nuevos en 2021 y en adelante, lo que ralentizaría el crecimiento a largo plazo».
Creamos un equipo multidisciplinar (sí, en Zoom) y nos reunimos cada día durante casi tres meses. Además de la función de recursos humanos de la que formamos parte, había representantes de bienes inmobiliarios, seguridad, tecnología, comunicaciones y operaciones. Hablamos con frecuencia con cargos electos y empezamos a investigar sobre el comportamiento de nuestros empleados y lo que otras empresas e investigadores estaban averiguando.
Decidimos pedir a nuestro equipo de científicos de datos de análisis de personal en plantilla que trabajan específicamente en temas de RR. HH. que estudiaran el comportamiento de nuestros propios empleados, para poder tomar decisiones sobre cómo regresar al trabajo de manera segura y eficaz. Al final, adoptamos diferentes enfoques en diferentes geografías teniendo en cuenta circunstancias específicas, las indicaciones del gobierno y el tamaño de nuestra base de empleados.
Qué hemos averiguado tras nuestra investigación interna
Nuestra investigación interna confirmó que los empleados estaban aislados y sentían más ansiedad, y que estaban trabajando de manera algo menos eficaz en algunos aspectos. La colaboración interdisciplinar estaba sufriendo mientras los empleados estaban trabajando desde casa. Para llegar a estos resultados, nuestro equipo reunió más de mil millones de puntos de datos, lo que incluyó la combinación de correos electrónicos, mensajes de Slack, tickets de Jira, invitaciones de calendarios y reuniones de Zoom, tanto desde antes de la orden de confinamiento como durante la misma. (Estos datos no incluían el contenido de ninguno de estos medios, solo los metadatos, como, por ejemplo, los campos «para», «de» y «fecha»).
En primer lugar, queríamos averiguar cuánto tiempo trabajaban las personas: los datos demostraron que nuestros más de 6000 empleados trabajaban, de media, el mismo número de horas.
Además del análisis de metadatos, encuestamos a los empleados para determinar cómo estaban afrontando la situación durante el confinamiento y las fases iniciales de la vuelta al lugar de trabajo. El sesenta por ciento de nuestros empleados se sentía más aislado al trabajar desde casa. Algunos también comunicaron que estaban siendo menos productivos y eficientes, un punto subrayado por el aumento en un 250 por ciento del número medio de participantes en llamadas de Zoom. Las llamadas de Zoom no son eficientes y las investigaciones reflejan que puede producirse lo que se denomina fatiga de Zoom, en especial si tenemos en cuenta lo mucho que estas llamadas agotan al cerebro, en especial tras muchas horas de videoconferencia.
Averiguamos que las interacciones entre gerentes y subordinados directos aumentaron durante el trabajo desde casa, en especial a través de reuniones individuales.
Teníamos especial interés en las preguntas sobre colaboración e innovación, dado que son cuestiones esenciales para la cultura de nuestra empresa y para nuestro negocio. Nos sorprendió averiguar que el número general de interacciones entre los empleados no aumentó, como habíamos esperado. No obstante, lo que los datos dejaron extremadamente claro fue que la innovación había empezado a sufrir: si bien las interacciones se mantuvieron constantes, las denominadas conexiones «débiles», esto es, interacciones entre empleados de diferentes funciones y regiones, disminuyeron en casi un 50 por ciento. Los empleados se estaban «dedicando» a sus propias funciones y regiones en un esfuerzo por realizar su tareas diarias, a costa de reunirse con otras funciones y regiones.
Dado que nuestra cultura, negocio y productos dependen de la innovación, estos hallazgos subrayaron la urgencia de contar con un plan para volver a la oficina.
Preparación de nuestras instalaciones
Nuestra primera prioridad fue asegurarnos de que pudiéramos garantizar que nuestros espacios eran seguros y cumplieran las directrices gubernamentales. Por suerte, nuestros equipos de instalaciones y diseño hicieron un trabajo increíble, tanto con las instalaciones de los empleados como en todos los espacios comerciales que ofrecemos a nuestros miembros. Elaboraron una estrategia de tres partes: 1) introducción del distanciamiento social en la oficina, 2) actualización de nuestros espacios físicos y 3) establecimiento de nuevos protocolos.
Para establecer el distanciamiento social en nuestras oficinas, redujimos la capacidad de nuestras salas de reuniones, salas de equipos, vestíbulos y ascensores. Señalamos cada espacio de trabajo con un punto verde para que los empleados supieran dónde podían trabajar manteniendo una distancia segura con respecto a los demás. El equipo añadió numerosos carteles de señalización en todas las áreas comunes que animan a las personas a mantener el distanciamiento social. Hicimos que nuestros pasillos y escaleras fueran de un solo sentido para eliminar atascos e interacciones estrechas.
En nuestros edificios, compramos y distribuimos equipos de protección individual (EPI), dispensadores de toallitas y desinfectantes UV para teléfonos móviles, y mejoramos la calidad del aire aumentando las horas de funcionamiento del sistema de climatización, el mantenimiento de los filtros y los sensores de calidad del aire. En cuanto a los nuevos protocolos, introdujimos normas sobre el uso de mascarillas, controles de temperatura y una política de escritorios limpios para que las personas no se dejaran artículos personales en el trabajo.
La vuelta de los empleados a la oficina
Mientras preparamos nuestros edificios, también estudiamos la mejor manera de que las personas regresaran a la oficina para que se sintieran lo más seguras posibles. Tras estudiar numerosas opciones y hablar con nuestros líderes ejecutivos y empleados decidimos, en última instancia, seguir una estrategia de tres fases:
- Fase A: los empleados regresan a cualquiera de los más de 100 edificios de WeWork en la ciudad de Nueva York con una capacidad del 25 por ciento en cuatro olas de una semana, en cada ola regresa un 25 por ciento de los empleados
- Fase B: los empleados regresan a espacios asignados en una de nuestras cuatro oficinas «insignia» centrales en la ciudad de Nueva York con una capacidad del 50 por ciento
- Fase C: diferentes equipos, que trabajan con los empleados para desarrollar sus propios horarios, combinan el trabajo en la oficina con el trabajo desde casa, al tiempo que mantienen límites de capacidad apropiados para priorizar la seguridad de los empleados y de los miembros
Durante cada fase, ofrecimos a los empleados el máximo de flexibilidad posible, muy en línea con la flexibilidad que ofrecemos a nuestros miembros, quienes cuentan con All Access en cualquier ubicación de WeWork en el mundo (gratis en 2020). En la Fase A, por ejemplo, animamos a los empleados a que trabajaran desde la ubicación de WeWork más cercana, para reducir al mínimo los tiempos de desplazamiento y ofrecer la mayor comodidad posible, al tiempo que les ayudamos a aprender de nuevo todo lo relacionado con el entorno de una oficina después de permanecer fuera durante meses.
A medida que fuimos avanzando por cada una de las etapas de la Fase A, encuestamos a los empleados de cada ola para recoger sus comentarios y sugerencias. Luego hicimos mejoras durante cada una de las siguientes olas para prepararnos para la densidad del 50 por ciento de la Fase B. Aproximadamente el 40 de los empleados no regresó al trabajo durante la Fase A debido a problemas con el cuidado de los hijos, afecciones médicas subyacentes o debido a una reubicación a una ciudad en la que no había WeWork. A ese grupo le ofrecimos la flexibilidad de seguir trabajando remotamente. También determinamos en la encuesta que el 33 por ciento de los empleados iba andando al trabajo, el 35 por ciento utilizaba el transporte público, el 18 por ciento conducía y el 14 por ciento iba en bicicleta.
En la Fase B regresó otro 13 por ciento adicional de empleados y la mayoría lo hizo en semanas alternas en la oficina. Al llegar a la Fase B, la mayoría de los empleados pudo regresar de otras ciudades y, en la mayoría de los casos, solucionar el tema del cuidado de los niños. Recibimos un gran número de solicitudes de flexibilidad temporal (de semanas a meses) y aceptamos casi el 100 por cien de esos casos. Al llegar a la Fase B, observamos que más del 40 por ciento de los empleados informaron de que la colaboración había aumentado.
Desarrollar la logística para la Fase C fue complejo y exigió que nuestro equipo trabajara estrechamente con cada uno de los líderes ejecutivos para desarrollar un horario para sus equipos que equilibrara la seguridad, las peticiones de los empleados, la colaboración presencial entre los equipos y la capacidad del edificio. Se tardaron casi dos semanas en abordar los detalles individualmente, pero al final pudimos dar respuesta a todas las peticiones. Ahora, las personas siguen horarios que incluyen: venir a la oficina cada dos semanas, varias veces por semana y cada dos días todas las semanas, entre otras combinaciones.
Cómo se sintieron los empleados
En nuestra encuesta de seguimiento, más del 70 por ciento de los empleados indicaron estar satisfechos con las mejoras realizadas en nuestros edificios, y el 67 por ciento dijo que la experiencia general de la vuelta al trabajo era buena o muy buena; un resultado alentador teniendo en cuenta que tan solo el 27 por ciento de los empleados estaba inicialmente deseoso de volver a la oficina. Cada ola ayudó a que los empleados de la siguiente ola que regresaban se sintieran más cómodos.
Si bien enviamos comunicaciones tanto a nivel de empresa como a nivel de funciones, al final fueron las conversaciones de los colegas de WeWork sobre su propia experiencia, la emoción y la energía de la vuelta a la oficina lo que hizo que nuestros empleados se sintieran cómodos. De manera parecida, para la Fase B, observamos que los empleados aprovecharon la flexibilidad que ofrecimos y crearon sus propios horarios. Esa flexibilidad se amplió y evolucionó a la Fase C, y ahora creemos que tenemos un buen equilibrio en el que prácticamente todos los empleados trabajan remotamente la mitad del tiempo y en la oficina la otra mitad.
Si bien reconocemos que nuestro enfoque podría no funcionar para todas las empresas u organizaciones, esperamos que nuestro viaje y las lecciones aprendidas sean útiles a la hora de planificar y ejecutar su propia vuelta a la oficina.
Matt Jahansouz es el director de RR. HH. de WeWork, responsable del contratación, el compromiso y el bienestar de la plantilla global de la empresa. Jahansouz trabaja en colaboración con nuestro equipo de liderazgo para diseñar y desplegar iniciativas de talento estratégicas que afecten de manera positiva a nuestra cultura y hagan avanzar nuestros objetivos empresariales y financieros. Supervisa todos los aspectos del equipo de RR. HH., lo que incluye la gestión de talento, inclusión y diversidad, recompensas y reconocimiento, diseño de la organización y prestación de servicios de RR. HH. a los empleados. Jahansouz fue director gerente en Goldman Sachs & Co., donde ocupó diferentes puestos de RR. HH., entre los que se incluyen el de responsable global de contratación, responsable global de gestión de talento, responsable de la estrategia de RR. HH. y jefe de personal. Jahansouz inició su carrera profesional en Deloitte Consulting LLP trabajando en el negocio de consultoría de capital humano de la empresa.
Tom Osmond es el director de operaciones del equipo de RR. HH. y responsable global de recompensas totales. En este puesto, Osmond supervisa las operaciones, infraestructura, sistemas, análisis, comunicaciones, compensaciones, prestaciones, movilidad y administración de patrimonio de WeWork. Osmond trabajó con anterioridad en BlackRock, donde participó en la supervisión de una transformación que se prolongó durante varios años de la función de recursos humanos y que incluyó el diseño de la organización, la tecnología, el proceso de negocio y el modelo operativo. Antes de BlackRock, Osmond trabajó en Goldman Sachs & Co. durante 14 años, donde desempeñó una amplia variedad de funciones en RR. HH., entre las que se incluyen la de responsable de contratación, responsable de aprendizaje, y responsable de infraestructura y análisis de personal. Osmond comenzó su carrera profesional en RR. HH. en PricewaterhouseCoopers y United Parcel Service.
