En raison d’un déclin des cas de COVID-19 et d’une augmentation de la vaccination, un sentiment de normalité revient dans nos vies et il est évident que le retour au travail en présentiel se fera par étape. Le télétravail se poursuivra à plus grande échelle qu’avant la pandémie et les dirigeants devront développer des pratiques innovatrices pour accommoder cette façon de faire.
Lors du récent Sommet sur l’innovation WeWork ( English ), Anjie Zheng ( English ), la directrice de rédaction du contenu mondial chez WeWork, a mené une discussion avec quatre experts du secteur sur la façon de favoriser des liens et de collaborer de façon concrète lorsque les travailleurs se réunissent virtuellement. Les trois tendances ayant émergé de la séance se trouvent ci-dessous. Regardez la conversation à la demande ici.
Donnons du poids aux moments passés ensemble
La fermeture de bureaux en raison de la pandémie a permis aux travailleurs de s’habituer aux avantages du télétravail, comme passer plus de temps en famille et moins de temps en navettage. Par conséquent, l’idée de retourner à un ancien modèle de travail de cinq jours par semaine dans un bureau est de moins en moins réaliste. Mais pour plusieurs personnes, le télétravail à plein temps est peu probable. La plupart des professionnels désirent des interactions sur place en milieu de travail, et c’est pourquoi les entreprises adoptent un modèle de travail hybride pour l’avenir.
Dans un contexte où les travailleurs partagent leur temps entre le travail virtuel et en personne, les panélistes ont convenu qu’il est vital de planifier davantage de façon à ce que le travail en personne soit pertinent… et qu’il vaille le déplacement. « Alors que nous voyons les gens créer des modèles de trois-deux [jours de travail au bureau par rapport aux jours de télétravail], ou deux-trois, ou encore trois-un-un, les jours de travail en personne doivent alors être intentionnels », affirme LJ Louis, vice-présidente de l’acquisition de talents mondiaux, de la diversité et de l’intégration chez WeWork.
En ce qui concerne les employés qui travaillent principalement à distance et qui se présentent au bureau à l’occasion, Mme Louis ajoute que « la dernière chose que vous désirez pour ces travailleurs est de les voir passer leur journée en personne sur des appels vidéo qu’ils auraient très bien pu effectuer en télétravail. ». Elle suggère de planifier des réunions en personne pour les journées de travail sur place et de réserver des salles de conférence pour l’occasion.
Les panélistes conviennent que le processus d’accueil et d’intégration doit également être modifié pour accueillir les nouveaux travailleurs qui ne peuvent rencontrer physiquement leurs nouveaux collègues et gestionnaires, permettant ainsi aux équipes dispersées de prospérer.
« Il est important particulièrement en ce moment de s’assurer que le processus d’accueil et d’intégration soit bien défini et structuré », affirme Boaz Inbal, directeur général des centres d’innovation chez Wix.com. Il affirme qu’il est important de bénéficier d’un processus organisé incluant le mentorat, de façon à ce que les nouveaux venus « sans bureau » puissent accéder au soutien et aux conseils dont ils ont besoin pour bâtir des relations virtuellement.
De nouvelles façons d’optimiser les liens
Les liens en télétravail prennent une autre forme, mais une chose permet de combler l’écart mieux que tout. Pour assurer la cohésion d’une équipe dispersée, il est crucial que les membres de l’équipe puissent voir le visage de leurs collègues par le biais d’une connexion vidéo.
« Lors de chaque réunion, nous désirons une capacité vidéo, » affirme Alex Campos, fondateur et directeur général de Vensure. Il explique que « cela fait une grande différence » et que cela facilite l’engagement. De plus, M. Campos ajoute que les réunions en ligne sont souvent plus efficaces. « Un appel de cinq minutes remplacera un courriel de 30 minutes. »
Lorsque nous envisageons les façons d’établir des liens les uns avec les autres à partir d’emplacements différents, l’inclusion est essentielle. Dans un article sur les idées par WeWork ( English ), Mme Louis souligne plusieurs façons d’améliorer l’intégration des équipes dispersées, par exemple en s’assurant que les présentations effectuées au bureau sont diffusées à partir d’ordinateurs portables et non de grands écrans.
« Les personnes malentendantes ont alors la possibilité de lire sur les lèvres, de voir les expressions du visage, d’accéder à d’autres indices non verbaux et par conséquent, elles peuvent participer pleinement », indique-t-elle.
Un autre changement important consiste à favoriser les voies de communication ouvertes. « Il n’existe plus de contrôleurs d’accès, » affirme Mme Louis, encourageant les personnes à communiquer avec les cadres supérieures qui étaient peut-être physiquement inaccessibles avant la pandémie. M. Campos fait écho à cette opinion en suggérant que les gens « profitent de cette nouvelle accessibilité ».
Il s’agit en plus du moment idéal pour communiquer avec des personnes dans d’autres équipes, que vous ayez travaillé avec elles ou non auparavant. M. Inbal suggère de former de nouvelles relations et de démarrer les conversations en offrant du soutien. « Demandez "Que puis-je faire pour vous?", affirme-t-il. Si vous approchez quelqu’un en offrant quelque chose, ils iront à votre rencontre et vous pourrez alors collaborer. »
Favoriser l’engagement émotionnel intentionnellement
Lorsque les équipes sont réunies, il est facile pour les collègues de former des liens naturellement. Ces liens permettent aux travailleurs de ressentir un sentiment d’appartenance, un élément crucial au succès d’une équipe. Dans le cas des équipes dispersées, un engagement spontané est moins probable; les meneurs doivent offrir un terrain fertile et l’entretenir ( English ). Les panélistes ont proposé plusieurs idées sur la façon de s’y prendre.
Travis Carson, fondateur de Market Force, explique qu’établir la confiance et développer l’engagement social implique de ne pas masquer la vérité. « Au cours de cette période [de pandémie], agir avec trop de positivisme peut en fait être perçu comme un manque important d’empathie », dit-il. Il suggère d’agir de façon réaliste et déterminée avec les employés, en reconnaissant les défis actuels tout leur rappelant leur engagement à servir les clients comptant sur eux, peu importe les défis externes qui se présentent.
M. Carson partage également des stratégies permettant de remonter le moral des équipes et de maintenir des liens personnels solides au sein d’une équipe dispersée. Son entreprise a créé un groupe de clavardage nommé « divertissement, » dans lequel les conversations professionnelles sont interdites. Il s’agit d’un endroit pour interagir avec des collègues à propos de la vie en général.
Comme les équipes dispersées ( English ) ont moins la chance de reconnaître les contributions des membres, Mme Louis explique que le canal Slack WeWork sur la reconnaissance à l’échelle de l’entreprise remplit exactement cette fonction. Les collègues disposent maintenant d’un moyen facile de reconnaître les actions positives d’autres collègues qu’ils apprécient —et de partager cette reconnaissance avec 5 000 personnes.
Dans un article sur les idées par WeWork ( English ), Balder Tol, directeur général chez WeWork en Australie, a expliqué une autre approche semblable. Leur équipe organise des « cercles de reconnaissance » ainsi que des cercles d’écoute et des heures festives en ligne pour favoriser les interactions. Pour offrir du temps et un espace libres favorisant les échanges, M. Tol suggère « des heures de bureau Zoom sans ordre du jour, uniquement un temps de discussion libre servant à poser des questions ou à bavarder en prenant un café ».
Les stratégies et les outils concrets présentés par M. Tol et les autres panélistes sont utiles pour ce qui est des interactions et de la collaboration au sein des équipes dispersées. Leur attitude revêt cependant plus d’importance que leurs stratégies. Les thèmes de la créativité, de la flexibilité et du positivisme ont émergé des discussions. Même après cette dernière année éprouvante, les meneurs ont été en mesure de se concentrer sur les aspects positifs de la pandémie et les succès de leurs entreprises. Cela revêt de l’importance, car les meneurs ont donné le ton à leurs équipes, même lorsqu’aux commandes virtuellement.
Regardez la conversation sur demande ici.
Colette Coleman est stratégiste en technologie éducative. Elle travaille depuis plusieurs années pour une entreprise en démarrage comprenant une équipe mondiale dispersée.
