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Alors que la fin de la pandémie de COVID-19 approche, les entreprises partout dans le monde réexaminent à quoi ressembleront les milieux de travail dans un monde postpandémie. Après une année de télétravail prouvant que le travail à distance n’est pas synonyme d’une productivité moindre, la plupart des employés désirent davantage de liberté afin de choisir où et quand ils travaillent, même après la pandémie. Pour répondre à la demande croissante pour une plus grande flexibilité en milieu de travail, les entreprises novatrices embrassent un avenir où les milieux de travail hybrides sont communs et où les employés enchaînés à leurs bureaux sont chose du passé ( English ).
Dans un modèle de milieu de travail hybride, les employés décident où ils désirent passer leur temps et choisissent parmi une multitude d’espaces de travail. Ces espaces de travail peuvent inclure des bureaux centraux, de plus petits bureaux satellites, des espaces de travail collaboratif comme WeWork, des espaces tiers comme les cafés ou leur domicile. Si le modèle hybride aura un aspect différent selon les besoins particuliers de chaque entreprise, l’idée générale demeure la même : l’avenir du lieu de travail est la flexibilité.
Dans le cadre du tout premier Sommet sur l’innovation WeWork qui a eu lieu cette année, WeWork a réuni récemment quatre experts en immobilier d’entreprise pour discuter de la façon dont les entreprises organisent leurs bureaux de demain.Le modérateur, Tom Osmond, directeur de l’exploitation des ressources humaines chez WeWork, s’est joint aux chefs de file chez CBRE, Cushman & Wakefield, Willis Towers Watson et Okta. Visionnez la discussion à la demande, ici.
Le panel a discuté des avantages des modèles de lieu de travail hybride ainsi que de leurs défis communs et de ce que représente la flexibilité en tant que solution pour répondre à l’incertitude du milieu de travail moderne. Voici certains des points marquants de la discussion.
WeWork : En quoi consiste une stratégie de lieu de travail hybride?
Rachel Casanova, directrice déléguée supérieure de l’innovation en milieu de travail chez Cushman & Wakefield : Le modèle hybride représente toutes les nuances entre « tous les employés en télétravail » et « tous les employés au bureau » – et d’ailleurs, tous les employés ne travaillaient pas au bureau [avant la pandémie]. Nous adoptons ce à quoi les entreprises songent depuis les 10 dernières années. Les entreprises font face à une période de grands changements. Le modèle hybride représente ce qu’il y a de mieux en ce moment. Nous ne pouvons tous retourner au bureau. Nous n’en sommes pas à un point où [la pandémie de COVID-19] est derrière nous et la transition nécessitera donc du temps.
Armen Vartanian, vice-président directeur des services mondiaux en milieu de travail chez Okta : D’ici 2025, la vaste majorité de la main-d’œuvre se composera de la génération Y. La génération Z entre maintenant sur le marché du travail. Leurs préférences diffèrent beaucoup de celles des générations plus vieilles. En réfléchissant à leurs préférences, nous constatons qu’elles se fondent sur la flexibilité.
En réalité, le modèle hybride consiste en un retour à la notion d’offrir aux gens ce qu’ils désirent. Il ne s’agit pas de venir au bureau et d’y passer un nombre X de jours. Quelqu’un peut décider de venir au bureau pendant quelques heures ou une journée entière, tout comme il peut travailler de chez Starbucks. L’environnement en milieu de travail ne comprend plus que le bureau il est plutôt un écosystème d’emplacements d’où on travaille.
Christelle Bron, chef des services professionnels agiles des Amériques chez CBRE : En réfléchissant à la période de temps qu’une entreprise dévoue à repenser au milieu de travail, cela se produit sans doute une fois toutes les 10 à 15 ans. Lorsqu’on observe la communauté des fournisseurs de flexibilité, ils créent un nouvel espace aux deux jours. Ils apprennent et rebâtissent tout en améliorant l’espace. Le progrès réalisé quant à l’adaptabilité des espaces de travail pour répondre aux besoins des gens est considérable depuis l’avènement des espaces de travail collaboratif comme WeWork.
Que conseillez-vous quant à l’intégration de ce type de modèle? Commencez-vous par l’espace physique ou les finances?
Casanova : C’est différent pour chacun. Nous encourageons vraiment les clients – aussi désagréable que cela puisse l’être – à le faire et à trouver une solution. Notre façon de créer dans le passé n’était pas faite pour accommoder les changements. Nous avons créé en supposant que c’était merveilleux. Historiquement, même les évaluations après emménagement se concentraient sur les projets suivants, sans corriger les erreurs du passée.
Nos programmes intégrant des changements ne seront efficaces que si nous écoutons ce que les gens ont à nous dire. Il fut un temps où nous disions aux gens quoi faire – ce temps est désormais révolu. Il est impératif d’envisager cela comme un cycle d’amélioration continue. Alors que nous essayons ce [modèle] hybride, nous devons nous assurer qu’il s’agit d’expériences de qualité tout en continuant à nous pencher sur la question.
Vartanian : Au cours de la dernière année, nous sommes passés d’une entreprise avec 30 % de ses employés à distance à une entreprise embauchant 60 % de sa main-d’œuvre dans des marchés où elle n’a aucun bureau. Nous avons suivi cette démarche pour embaucher le talent là où il se trouve. Nous aurons moins d’employés dans les marchés où nous avons des bureaux. Nous misons sur la flexibilité en donnant aux employés la possibilité de ne pas venir au bureau tous les jours. L’occupation sera à la baisse.
Nous devons réfléchir aux aspects autres que financiers. Réfléchissons à l’expérience sur le lieu de travail ( English ). Si vous retenez un espace important pour permettre à vos employés d’être flexibles à n’importe quel moment, que ferez-vous de tout cet espace lorsque seulement la moitié sera utilisée par vos employés? Vous créez des espaces inoccupés. Ce type d’environnement n’incitera pas les employés à vouloir y travailler.
Le siège social de WeWork est empreint d’un enthousiasme et d’une énergie qui incitent les employés à se rendre au bureau. Ils désirent travailler dans un espace différent de leur domicile ( English ). [Une occupation à la baisse] ne justifie plus la construction de campus régionaux de plus grande taille. Nous désirons investir dans de plus petits emplacements pour créer des réseaux de bureaux se trouvant à proximité du domicile des employés.
Bron : Nous remarquons également un besoin pour les solutions à la carte ( English ). Je ne veux pas seulement que mon réseau d’emplacements soit mon bureau et peut-être un ensemble de bureaux, ou un espace de travail collaboratif. Il doit représenter le réseau en entier. Je tiens à ce que les gens puissent réserver en un clic sur leur téléphone de la même façon que l’on réserve un Uber en se demandant « Où vais-je aujourd’hui? Où se trouvent mes collègues? Où est-il préférable de se rencontrer? » Il s’agit d’un processus immobilier beaucoup plus fluide.
La numérisation et la technologie de réservation seront des éléments clés pour arriver à nos fins. Si les employés deviennent des clients et que nous les traitons de la sorte, nous devrons vraiment commencer à mesurer leur comportement, à chercher à comprendre ce qu’ils désirent et à nous adapter à tous leurs désirs.
Casanova : Si nous n’arrivons pas à bien gérer cette façon de faire, le taux d’inoccupation augmentera. La mentalité du client est de « voter avec ses pieds ». Si une personne arrive et qu’elle ne trouve pas un siège ou si elle a de la difficulté à se réveiller tôt pour s’assurer d’avoir une place à sa séance d’entraînement, la lassitude liée à ce type de décision la poussera à ne pas se déplacer. C’est ainsi que nous continuerons à réduire l’occupation accidentellement.
[Il est essentiel] de considérer la situation du point de vue du client. ( English ) Comment puis-je facilement venir au bureau en un seul clic? Je suis flexible quant au siège qui m’est attribué. Je ne veux pas essayer de trouver mes collègues. Occupez-vous de cela en coulisse et permettez-moi d’exceller dans mes fonctions. Voilà le vrai défi en ce moment.
Comment percevez-vous l’aspect gestion du changement par rapport à tout cela? Comment obtenez-vous l’adhésion des dirigeants et l’acceptation des employés?
Vartanian : L’expérience des employés lorsqu’ils seront de retour en grand nombre sera très importante. Je crois que le système échoue lorsque les gens ont une très mauvaise expérience par rapport à un nouveau produit. Ils exigeront de travailler de la même façon qu’auparavant puisque c’est plus simple pour eux.
La technologie joue un rôle important dans cette approche. Nous investissons dans des applications mobiles pour mettre les employés en relation avec les ressources près de leur résidence et pour leur permettre de faire des réservations. Je souhaite que chaque employé vérifie chaque matin qui sera présent au bureau, lui donnant ainsi la possibilité de prendre la décision [à ce moment] de venir sur place ou non.
Visionnez la discussion du panel à la demande, ici.
J. Agrelo est un journaliste pigiste à Chicago.
