Alors que la pandémie entame son huitième mois, les entreprises tentent de déterminer non pas si, mais quand demander aux employés de retourner au bureau et, plus important encore, comment le faire. Certains membres de notre réseau sont surpris d’apprendre que de nombreux employés WeWork sont de retour dans nos bureaux depuis fin juin, ce qui fait de WeWork l’une des premières grandes entreprises à superviser le retour de ses employés.
Nous abordons cette question complexe dans des circonstances qui évoluent constamment, tout en essayant d’équilibrer sécurité ( English ), productivité, logistique et ressenti des employés. Après que des personnes nous aient suggéré de partager plus largement notre parcours et nos conclusions, nous avons décidé de le faire pour nos bureaux de New York. Nous nous sommes concentrés sur New York parce que cette ville a été l’un des cas les plus compliqués, et couvrir les différentes approches que nous avons adoptées dans chaque région du monde n’était tout simplement pas pratique dans un seul article.
Comment nous avons constitué un groupe de travail
Pendant les huit à dix premières semaines de confinement à New York et dans le New Jersey, nous faisions partie de ceux qui étaient ravis et même soulagés de travailler à distance. Cependant, au bout du deuxième mois, nous avons commencé à nous rendre compte que, malgré les retours positifs des employés sur le travail à domicile et la couverture médiatique saluant la fin de la vie de bureau, nous devions commencer à planifier un retour à une « nouvelle normalité », lorsque nous pourrions retourner au bureau en toute sécurité d’une manière ou d’une autre.
Nous avons trouvé plus d’une douzaine d’études montrant que le travail à domicile à long terme a un impact négatif sur les personnes. Par exemple, 56 % des personnes indiquent être plus anxieuses (Forbes), 32 % des personnes sont plus distraites (Upwork) et 45 % des employés déclarent être moins productifs lorsqu’ils travaillent à domicile (Eagle Hill Consulting). Et, de fait, 90 % des personnes ont déclaré vouloir retourner dans un bureau au moins un jour par semaine, selon une enquête de WeWork et de Brightspot Strategy.
Il apparaît d’autre part qu’il y a de graves conséquences négatives pour les entreprises, en plus de l’impact global sur l’économie. Plus de la moitié des employés (55 %) se sentent désormais moins proches de leur entreprise (Morning Consult) et près de 60 % établissent moins de liens avec leurs collègues. En avril 2020, un rapport de McKinsey a révélé que les équipes réunies au même endroit ont plus de facilité à établir un climat de confiance et à prendre des décisions rapidement. L’économiste de Stanford Nicholas Bloom a résumé le ressenti exprimé par de nombreuses entreprises que nous avons consultées : « Je crains que cette disparition soudaine du temps passé en face-en-face au bureau ne provoque une baisse de l’innovation. Les nouvelles idées que nous perdons aujourd’hui pourraient se traduire par une diminution du nombre de nouveaux produits en 2021 et au-delà, ce qui ralentirait la croissance à long terme. »
Nous avons réuni une équipe pluridisciplinaire (oui, sur Zoom ( English )) et nous nous sommes entretenus tous les jours pendant près de trois mois. En plus de la fonction des ressources humaines dont nous faisons partie, nous avions des représentants des services immobilier, sécurité, informatique, communications et opérations. Nous nous sommes fréquemment entretenus avec des représentants élus, et avons commencé à étudier le comportement de nos propres employés et les conclusions auxquelles d’autres entreprises et chercheurs étaient parvenues.
Nous avons décidé de demander à notre équipe interne d’analyse des personnes, qui est composée de scientifiques travaillant spécifiquement sur les questions de ressources humaines, d’étudier le comportement de nos propres employés afin de pouvoir prendre des décisions sur la manière de retourner au travail de manière sûre et efficace. Au final, nous avons adopté des approches différentes selon les régions, les circonstances, les orientations des gouvernements et le nombre de nos employés.
Ce que notre étude interne a montré
Notre étude interne a confirmé que les employés se sentaient isolés et plus anxieux, et travaillaient parfois moins efficacement. La collaboration entre les différentes fonctions était affectée lorsque les employés travaillaient à domicile. Pour arriver à ces conclusions, notre équipe a rassemblé plus d’un milliard de données, dont une quantité impressionnante de métadonnées d’e-mails, de messages sur Slack, de tickets Jira, d’invitations sur le calendrier et de réunions Zoom, tant avant que pendant le confinement. (Ces données n’incluaient pas le contenu des médias précités, mais uniquement des métadonnées, telles que les champs « À », « De » et « Date ».)
Tout d’abord, nous voulions savoir pendant combien de temps les personnes travaillaient : les données ont révélé que nos plus de 6 000 employés travaillaient en moyenne le même nombre d’heures.
En plus de l’analyse de ces métadonnées, nous avons interrogé les employés afin d’évaluer leur situation pendant le confinement et les premières phases du retour sur le lieu de travail. 60 % de nos employés se sentaient plus isolés en travaillant à domicile. Certains ont également indiqué être moins productifs et efficaces, un point mis en évidence par l’augmentation de 250 % du nombre moyen de participants aux appels Zoom. Les appels Zoom ne sont pas efficaces, et des études ont montré que la lassitude vis-à-vis de Zoom ( English ) peut survenir, surtout si l’on considère à quel point ces appels, notamment après de nombreuses heures de vidéoconférence ( English ), mettent le cerveau à l’épreuve.
Nous avons constaté que les interactions directes avec les managers se sont multipliées pendant le travail à domicile, en particulier lors de réunions individuelles ( English ).
Nous étions particulièrement intéressés par les questions de collaboration et d’innovation ( English ), car elles sont toutes deux au cœur de notre culture d’entreprise et de nos activités. Nous avons été surpris d’apprendre que le nombre global d’interactions entre les employés n’avait pas diminué, comme nous l’avions anticipé. Cependant, les données ont montré très clairement que l’innovation commençait à être affectée : alors que les interactions sont restées constantes, les « liens faibles », c’est-à-dire les interactions entre les employés de différentes fonctions et régions, ont diminué de près de 50 %. Les employés se « repliaient » sur leurs propres fonctions et régions pour effectuer leurs tâches quotidiennes, au détriment des autres fonctions et régions.
Comme notre culture, nos activités et nos produits reposent sur l’innovation, ces constatations ont souligné l’urgence d’élaborer un plan de retour au bureau.
Préparer nos établissements
Notre première priorité a été de nous assurer que nos espaces étaient sûrs et conformes aux directives gouvernementales. Heureusement, le personnel de nos sites et nos équipes de conception ont fait un travail remarquable, tant en ce qui concerne les espaces destinés aux employés que les espaces commerciaux destinés à nos membres. Ils ont élaboré une stratégie en trois parties : 1) introduire la distanciation sociale au bureau, 2) adapter nos espaces physiques et 3) établir de nouveaux protocoles.
Pour mettre en place la distanciation sociale dans nos bureaux, nous avons diminué la capacité ( English ) de nos salles de réunion, salles d’équipe, halls d’entrée et ascenseurs. Nous avons marqué chaque espace de travail d’un point vert afin de faire savoir aux employés où ils pouvaient travailler à une distance sûre les uns des autres. L’équipe a ajouté de nombreux éléments de signalétique dans tous les espaces communs pour encourager les personnes à respecter la distance sociale. Nous avons attribué des sens uniques à nos couloirs et nos escaliers pour éliminer les attroupements et les interactions rapprochées ( English ).
Dans nos bâtiments, nous avons acquis et distribué des équipements de protection individuelle (EPI), des distributeurs de lingettes et des désinfectants UV pour les téléphones portables ; nous avons amélioré la qualité de l’air en prolongeant les heures de fonctionnement des systèmes CVC, avec un entretien renforcé des filtres et des capteurs de qualité de l’air. En ce qui concerne les nouveaux protocoles, nous avons introduit des normes en matière de couvre-visage, des contrôles de température et une politique de rangement des postes de travail afin que les personnes ne laissent pas d’objets personnels au travail.
Faire revenir les employés au bureau
Lors de la préparation de nos bâtiments, nous avons également étudié la meilleure façon de faire revenir les personnes au bureau de manière à ce qu’elles se sentent le plus en sécurité possible. Après avoir étudié de nombreuses options et parlé à notre direction et à nos employés, nous avons finalement décidé d’une stratégie à trois phases :
- Phase A : les employés retournent dans l’un de nos bâtiments WeWork à New York (parmi plus de 100) en respectant une capacité de 25 %, en quatre vagues d’une semaine, avec 25 % d’employés par vague
- Phase B : les employés retournent dans les espaces qui leur ont été attribués dans l’un de nos headquarters, les quatre bureaux « phares » à New York, en respectant une capacité de 50 %
- Phase C : les différentes équipes, en collaborant avec les employés pour développer leurs propres emplois du temps, combinent le travail au bureau et à la maison, tout en respectant les limites de capacité appropriées pour privilégier la sécurité des employés et des membres
Tout au long de chaque phase, nous avons offert aux employés autant de flexibilité que possible ( English ), en accord avec la flexibilité que nous offrons à nos membres, lesquels peuvent accéder à tous les bâtiments WeWork dans le monde (gratuitement en 2020). Au cours de la phase A, par exemple, nous avons encouragé les employés à travailler dans le bâtiment WeWork le plus proche de chez eux afin de minimiser les temps de trajet et d’offrir un maximum de commodité, tout en les aidant à se réadapter lors de leur retour au bureau après plusieurs mois d’absence.
Au cours des quatre premières vagues de la phase A, nous avons interrogé les employés de chaque vague afin de recueillir leurs réactions et suggestions. Nous avons ensuite apporté des améliorations lors de chaque vague suivante pour nous préparer à la densité de 50 % de la phase B. Environ 40 % des employés ne sont pas retournés au travail au cours de la phase A en raison de problèmes de garde des enfants, de problèmes de santé sous-jacents ou d’un déménagement dans une ville sans établissement WeWork. Nous avons autorisé ce groupe à continuer à travailler à distance. Nous avons également constaté dans l’enquête que 33 % des employés se rendaient au travail à pied ( English ), 35 % prenaient les transports en commun, 18 % venaient en voiture et 14 % venaient en vélo.
Pour la phase B, 13 % des employés sont revenus, la plupart d’entre eux passant une semaine sur deux au bureau. Dès la phase B, la plupart des employés ont pu revenir d’autres villes et, dans de nombreux cas, régler la question de la garde des enfants. Nous avons reçu un grand nombre de demandes de flexibilité ( English ) temporaire (allant de quelques semaines à quelques mois), et nous avons satisfait près de 100 % d’entre elles. Lors de la phase B, nous avons constaté que plus de 40 % des employés avaient déclaré que la collaboration avait augmenté.
L’élaboration de la logistique de la phase C a été complexe et a exigé de notre équipe qu’elle travaille en étroite collaboration avec chaque responsable exécutif, afin de mettre au point un emploi du temps pour leurs équipes qui établisse un équilibre entre sécurité, demandes des employés, collaboration en personne entre les équipes et capacité des bâtiments. Il a fallu près de deux semaines pour en régler les détails individuellement, mais nous avons finalement pu satisfaire les demandes de tout le monde. Maintenant, nous avons des personnes avec des emplois du temps qui impliquent de venir au bureau toutes les deux semaines, plusieurs jours par semaine, en alternant les jours chaque semaine et d’autres variations.
Ce que les employés ont ressenti
Lors de notre enquête de suivi, plus de 70 % des employés étaient satisfaits des mises à niveau apportées à nos bâtiments ( English ), et 67 % ont déclaré que « l’expérience globale de retour au travail » était « bonne » ou « excellente » – un résultat encourageant étant donné qu’au départ seuls 27 % des employés étaient désireux de retourner au bureau. Chaque vague a aidé la vague suivante des employés qui revenaient à se sentir plus à l’aise.
Bien que nous ayons envoyé des communications à la fois au niveau global et par fonctions, ce sont finalement les collègues de WeWork qui discutaient directement de l’expérience, de l’enthousiasme et de l’euphorie du retour au bureau qui ont vraiment mis nos employés à l’aise. De même, pour la phase B, nous avons constaté que les employés tiraient profit de la flexibilité que nous leur offrions en créant leurs propres emplois du temps. Cette flexibilité s’est étendue et a évolué dans la phase C, et nous croyons maintenant avoir trouvé un bon équilibre, avec pratiquement tous les employés qui travaillent à la fois à distance à temps partiel et au bureau au moins à temps partiel.
Bien que nous reconnaissions que notre approche ne fonctionnera pas forcément pour toutes les entreprises ou organisations, nous espérons que notre parcours et les leçons que nous en avons tirées vous seront utiles pour préparer et effectuer votre propre retour au bureau.
Matt Jahansouz est le directeur du personnel de WeWork, responsable du recrutement, de l’engagement et du bien-être de l’effectif mondial de l’entreprise. M. Jahansouz collabore avec notre équipe de direction pour concevoir et déployer des initiatives stratégiques en matière de talents qui ont un impact positif sur notre culture et font progresser nos objectifs commerciaux et financiers. Il supervise tous les aspects de l’équipe du personnel, notamment la gestion des talents, l’inclusion et la diversité, les récompenses et la reconnaissance, la conception organisationnelle et la prestation de services RH aux employés. M. Jahansouz était auparavant directeur général chez Goldman Sachs & Co, où il a occupé différents postes dans le domaine des RH, notamment celui de responsable mondial du recrutement, de responsable mondial de la gestion des talents, de responsable de la stratégie RH et de chef de cabinet. M. Jahansouz a commencé sa carrière chez Deloitte Consulting LLP, où il a travaillé dans le domaine du conseil en capital humain.
Tom Osmond est le directeur de l’exploitation de l’équipe du personnel et le responsable mondial de la rémunération globale. À ce titre, M. Osmond supervise les opérations, l’infrastructure, les systèmes, l’analyse, les communications, la rémunération, les avantages sociaux, la mobilité et l’administration de l’équité pour WeWork. M. Osmond travaillait auparavant chez BlackRock, où il a contribué à superviser une transformation pluriannuelle de la fonction des ressources humaines, notamment en matière de conception organisationnelle, de technologie, de processus opérationnel et de modèle d’exploitation. Avant BlackRock, M. Osmond a travaillé chez Goldman Sachs & Co. pendant 14 ans dans un large éventail de fonctions liées aux ressources humaines, notamment en tant que responsable du recrutement, responsable de l’apprentissage et responsable de l’infrastructure et de l’analyse des personnes. M. Osmond a commencé sa carrière dans les RH chez PricewaterhouseCoopers et United Parcel Service.
