Con l’accelerazione del passaggio a modelli di lavoro virtuali e ibridi dovuta al COVID-19, le aziende di tutte le aree geografiche e di tutti i settori riflettono sul futuro del lavoro e degli ambienti a esso legati, analizzando ciò che ha funzionato, e ciò che non ha funzionato, negli ultimi 18 mesi e pensando a come attuare strategie ibride ( English ) sostenibili nel tempo.
Per scoprire le informazioni più rilevanti su questo argomento, all’inizio del 2021, Colliers ha effettuato un sondaggio allo scopo di comprendere meglio le preferenze di dipendenti e datori di lavoro in relazione a stili di lavoro e adattamento al modelli ibridi. Ad oggi, Colliers ha intervistato più di 9.400 dirigenti d’azienda e dipendenti di diversi settori e aree geografiche negli Stati Uniti.
Ecco alcuni dei principali risultati del sondaggio, nonché alcuni suggerimenti sul modo in cui le organizzazioni possono passare da un approccio unico per tutti a una strategia ibrida adatta alla specifica organizzazione e ai suoi dipendenti.
I trend delle strategie ibride: le opinioni di dipendenti e dirigenti sul futuro del lavoro
Le ricerche di Colliers hanno evidenziato tre tendenze principali che tengono conto del cambiamento di percezione legato al lavoro virtuale e ibrido, considerando il periodo precedente alla pandemia fino a oggi.
1. Sono sempre di più i dipendenti che vogliono lavorare in remoto.
In base ai sondaggi, la percentuale di persone che, prima della pandemia, non avrebbe mai lavorato da casa è scesa da quasi la metà (47%) a solo il 6%.
2. Più della metà di dipendenti e dirigenti dichiara che la produttività dei lavoratori è aumentata, in modo generico o significativo, da quando lavorano in remoto.
Le ricerche Colliers dimostrano che la maggior parte dei dirigenti è favorevole a far lavorare i membri dei team, spesso o quasi sempre, in remoto.
3. Molte attività lavorative possono essere portate avanti altrettanto bene, sia in loco che in remoto.
La collaborazione con i colleghi è un’attività che quasi il 40% delle persone intervistate ritiene possa essere svolta molto (o un po’) meglio in ufficio, anziché in remoto.
Qual è l’ambiente di lavoro ibrido adatto all’azienda?
Spesso il termine “ibrido” viene utilizzato in modo generico. Tuttavia il concetto di lavoro ibrido varia notevolmente a seconda delle organizzazioni, inoltre ciò che un datore di lavoro intende per "ibrido" può essere diverso rispetto al significato attribuito dai suoi dipendenti ( English ).
Pur non esistendo un modello ibrido unico, sono emersi tre stili di ambienti di lavoro ibridi, opzioni distinte che vengono attualmente tenute in considerazione da organizzazioni medio-grandi. Ecco cosa c’è da sapere sull’ambiente di lavoro ibrido.
#1: Maggiore flessibilità: priorità al lavoro in remoto, scelta individuale
- I dipendenti decidono in tempo reale dove preferiscono lavorare
- Non ci sono scadenze fisse o programmazioni per cui devono essere in un determinato posto
- Ognuno può scegliere programma e sede di lavoro
- Molto flessibile
#2: Modello Core day: priorità al lavoro in ufficio
- Tutti devono essere presenti in ufficio per un certo periodo di tempo e il team coordina quando vengono programmate le riunioni
- Il resto della settimana può essere flessibile
- È il team a coordinare programmazione/sede
- Abbastanza flessibile
#3: Minore flessibilità: approccio top-down
- I dipendenti devono essere presenti in ufficio in giorni stabiliti
- Con questa strategia è più facile gestire le presenze
- I dirigenti decidono programmazione e sede
- Per niente flessibile
Will Burchfield, responsabile della consulenza per gli spazi di lavoro flessibili di Colliers, ha dato alcuni suggerimenti sui diversi aspetti che riguardano le soluzioni ibride descritte. Una componente fondamentale del successo riguarda il fatto di accettare l’evoluzione e il cambiamento quando i risultati iniziali non sono soddisfacenti. Perché una strategia ibrida possa essere efficace, dipendenti e dirigenti devono avere le idee ben chiare su ciò che possono aspettarsi gli uni dagli altri. È essenziale fare un passo indietro e riflettere su ciò che ci si aspetta da dipendenti e dirigenti, nonché assicurarsi che non ci sia uno squilibrio tra il pensiero dei dipendenti e le opinioni dei dirigenti.
Nove consigli per definire una strategia di successo con ambienti di lavoro ibridi
Quando le aziende cominciano a sperimentare questi nuovi modelli ibridi, è fondamentale fare delle prove, molte prove, e accettare il cambiamento.
Oltre a ciò, le aziende devono prestare attenzione a dati fondamentali, ad esempio alle fluttuazioni nel coinvolgimento dei dipendenti. Le sensazioni dei dipendenti a fine giornata rappresentano uno tra i fattori più importanti per determinare il successo della strategia.
Oltre a mettere in pratica queste misure, gli esperti di Colliers consigliano di considerare le seguenti altre modalità di approccio, per far sì che il passaggio a un ambiente di lavoro ibrido vada a buon fine:
- Comprendere le necessità dell’organizzazione, tramite sondaggi e gruppi di discussione, e trasformare le idee in azione.
- Ripensare e ridefinire il ruolo dell’ufficio, garantire che lo spazio sia concepito in funzione di attività a valore elevato, come l’innovazione e la collaborazione, tenendo presente la parità per coloro che lavorano in remoto.
- Stabilire norme a livello di team. Pensare ai momenti fondamentali, stabilire quali riunioni o eventi sono importanti per il team, in modo da richiedere la presenza e dare priorità a chi deve essere presente dove e quando.
- Definire e comunicare chiaramente ciò che ci si aspetta sia dai dipendenti, sia dai dirigenti.
- Prevedere una formazione per i dirigenti, pensando in primo luogo a come aiutare i dipendenti a lavorare efficacemente in ambienti di lavoro ibridi.
- Investire in una tecnologia che si adatta ai diversi stili di comunicazione e definire protocolli di comunicazione che favoriscono un ambiente di lavoro virtuale ( English ).
- Definire obiettivi specifici su come debba essere utilizzato lo spazio in modo da poter valutare l’efficacia.
- Monitorare la performance legata all’impegno dei dipendenti e altri dati, come il tasso di partecipazione e le metriche di utilizzo degli spazi (ad esempio, le ore trascorse nelle sale conferenze) per misurare gli effetti degli sforzi e per assicurarsi che non ci sia disequilibrio tra ciò che l’organizzazione pensava potesse essere necessario per i dipendenti e il comportamento e le attività effettivi dei dipendenti stessi.
- Adottare una mentalità che consente di sperimentare, apprendere ed evolversi per continuare a crescere laddove necessario.
L’adozione degli approcci efficaci qui indicati, tra cui confrontarsi spesso con il personale, tenere regolarmente traccia dei KPI dei dipendenti (ad esempio dell’impegno) e comunicare chiaramente e in modo tempestivo le aspettative soggette a cambiamento, avrà un’importanza ancora maggiore dal momento che varianti e contagi di COVID-19 continuano ad aumentare l’incertezza nel nostro lavoro e in altri ambienti.
Ryne Raymond è vicepresidente di Colliers e consulente per gli ambienti di lavoro. Charlotte Timms è senior director di Colliers. Mary Kearl ha conseguito una laurea in giornalismo presso la New York University e un MBA in marketing presso la Zicklin School of Business del Baruch College. Scrittrice ed esperta di marketing, ha collaborato con decine dei brand e delle pubblicazioni di maggior prestigio al mondo, tra cui Adobe, Pinterest, Zillow, Target, HuffPost, Business Insider e altri.
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