팬데믹이 8개월째에 접어들면서 기업들은 직원들의 오피스 복귀여부가 아니라 복귀 시기를 결정하려 하고 있습니다. 여기서 더 중요한 것은 어떤 방식으로 오피스에 복귀시키느냐입니다. 우리 네트워크의 어떤 사람들은 6월 말부터 많은 WeWork 직원들이 오피스로 복귀하여 WeWork를 직원들의 직장 복귀를 감독하는 최초의 대기업 중 하나로 만들었다는 사실에 놀랐습니다.
우리는 안전, 생산성, 물류, 직원 정서 간의 균형을 유지하면서 끊임없이 변화하는 상황에서 이 복잡한 문제에 접근하고 있습니다. 우리는 우리의 경험과 결과를 보다 광범위하게 공유하라는 제안을 듣고 우리의 뉴욕 오피스 사례를 공유하기로 결정했습니다. 우린 뉴욕시에 집중했습니다. 가장 복잡한 사례 중 하나였고, 전 세계 모든 지역에서 사용한 여러 방식을 한 문서에서 다루는 건 실용적이지 않았기 때문입니다.
태스크포스 구성 방법
뉴욕과 뉴저지의 자택 대피령(shelter-in-place edict)이 시행된 첫 8~10주 동안 우리는 원격근무로 들뜨고 안도하는 사람들 틈에 있었습니다. 하지만 2개월이 지나면서 우리는 재택근무에 대한 모든 긍정적인 직원들의 피드백과 오피스 폐쇄를 알리는 언론 보도에도 불구하고,"뉴 노멀"로의 복귀를 계획해야 한다는 사실을 깨닫기 시작했습니다. 이때가 어떤 식으로든 안전하게 오피스로 돌아갈 수 있는 시기였습니다.
우리는 12개 이상의 연구에서 장기간의 재택근무가 사람들에게 부정적인 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. 예를 들어, 56%가 불안감이 증가했다고 보고했고(Forbes), 32%는 더 산만해졌습니다(Upwork). 또한 직원의 45%는 재택근무 중일 때 생산성이 떨어졌다고 보고했습니다(Eagle Hill Consulting). 실제 WeWork 및 brightspot strategy 설문조사에 따르면 90%가 일주일에 하루 이상은 오피스에 다시 출근하고 싶다고 답했습니다.
전반적인 경제적 영향 외에도 기업에 심각한 부정적인 결과를 미친다는 것 역시 분명합니다. 직원의 절반 이상(55%)이 예전보다 회사 소속감이 덜하다고 느꼈고(Morning Consult) 거의 60%는 동료와의 연결성이 떨어진 것 같다고 느꼈습니다. 2020년 4월 McKinsey 보고서는 공동 배치된 팀이 신뢰를 구축하고 빠른 결정을 내리는 데 더 쉽게 시간을 할애한다는 결론을 내렸습니다. 스탠포드의 경제학자인 Nicholas Bloom은 언급된 많은 회사들로부터 우리가 들은 정서적인 내용을 다음과 같이 요약했습니다. “오피스 대면 시간의 붕괴가 혁신의 침체로 이어질까 걱정됩니다. 오늘날 우리가 잃어버린 새로운 아이디어로 인해 2021년 이후 출시되는 신제품 수가 적어져 장기적인 성장을 저해할 수 있습니다."
우리는 Zoom에서 다기능 팀을 구성하고 거의 3개월 동안 매일 만났습니다. 우리가 담당하는 인사관리 업무 외에도 부동산, 보안, 기술, 통신 및 운영 담당자가 있었습니다. 선출된 관계자들과 자주 대화를 나누고 직원들의 행동과 다른 회사 및 연구자들이 무엇을 발견했는지 조사하기 시작했습니다.
우리는 특별히 HR 문제를 다루는 데이터 과학자로 구성된 사내 인사 분석 팀에 직원 행동 연구를 요청했습니다. 그래서 안전하고 효과적으로 업무에 복귀하는 방법을 결정할 수 있었죠. 결국 다양한 상황, 정부의 방향과 직원 기반 규모를 고려하여 다양한 지역에서 여러 가지 방식을 취했습니다.
내부 조사 결과
내부 조사에 따르면 직원들은 고립되고 더 불안하며 어떤 면에서는 비효율적인 방식으로 일하고 있습니다. 직원들이 재택근무를 하는 동안 부서간 협업에는 어려움이 많았습니다. 우리 팀은 이러한 결과를 얻기 위해 자택 대피령(shelter-in-place edict) 전과 도중에 이메일, Slack 메시지, Jira 티켓, 캘린더 초대, Zoom 미팅의 메타데이터를 수집하는 등 10억 개 이상의 데이터 포인트를 수집했습니다. (이 데이터에는 해당 미디어의 콘텐츠가 포함되지 않았으며 "종료", "시작", "날짜" 필드와 같은 메타데이터만 포함되었습니다.)
먼저 사람들이 얼마나 오래 일하고 있는지 알아보고 싶었습니다. 데이터 확인 결과, 6,000명 이상의 직원이 평균적으로 동일한 시간 동안 일하고 있었습니다.
메타데이터 분석과 더불어 직원들을 대상으로 자택 대피 및 업무공간 복귀 초기 단계에서 그들이 어떻게 지냈는지 조사했습니다. 직원의 60%는 재택근무의 증가를 경험했습니다. 일부 직원들은 또한 생산성과 효율성이 떨어졌다고 보고했는데, 이는 Zoom 통화의 평균 참가자 수가 250% 증가했다는 점을 강조합니다. Zoom 통화는 효율적이지 않습니다. 한 연구에 따르면, Zoom 같은 통화가 특히 장시간 화상회의를 한 뒤에 뇌에 얼마나 많은 부담을 주는지 따져봤을 때 Zoom 피로가 생길 수 있습니다.
재택근무 중에 특히 일대일 회의에서 관리자와의 직접 보고 상호작용이 증가했음을 발견했습니다.
특히 협업과 혁신 관련 질문에 관심이 갔는데 이 둘 모두가 회사 문화와 비즈니스의 핵심이기 때문입니다. 우리는 예상과는 달리 직원 간 전체 상호작용 횟수가 줄지 않았다는 사실에 놀랐습니다. 그러나 데이터로 분명해진 사실은 혁신이 어려움을 겪기 시작했다는 것입니다. 상호작용은 일관되게 유지되었지만 서로 다른 직무와 지역에 있는 직원 간 상호작용인 "약한 연결고리"가 거의 50%나 감소했습니다. 직원들은 다른 직무 및 지역의 사람들과 만나지 않고 일상적인 업무를 수행하기 위해 자신의 직무와 지역으로 "돌아갔던" 것입니다.
회사 문화, 비즈니스, 제품은 혁신에 의존하기 때문에 이러한 결과는 오피스로 돌아갈 계획을 수립해야 한다는 시급함을 강조했습니다.
시설 준비
우리의 최우선 과제는 오피스 공간이 안전하고 연방 지침을 준수하는지 확인하는 것이었습니다. 다행히도 우리 시설과 디자인 팀이 직원 시설과 멤버들에게 제공하는 모든 상업용 공간에서 놀라운 일을 해냈습니다. 1) 오피스에 사회적 거리두기 도입, 2) 업무공간 개조, 3) 새로운 규정 확립과 같이 3개 부분으로 나뉜 전략을 내놓았습니다.
오피스에서 사회적 거리두기를 준수하기 위해 미팅룸, 팀룸, 로비, 엘리베이터의 수용 인원을 줄였습니다. 업무공간마다 녹색 점을 표시해 직원들이 각자 안전한 거리에서 일할 수 있도록 했습니다. 팀은 사람들에게 사회적 거리두기를 장려하는 모든 공용 공간에 많은 표지판을 추가 배치했습니다. 우리는 병목 현상과 밀접한 상호작용을 제거하기 위해 복도와 계단을 일방 통행으로 만들었습니다.
빌딩에서는 개인 보호용 장비(PPE), 전용 물티슈 디스펜서, 휴대폰 UV 살균제를 구입 및 배포했으며, 냉난방 시스템 시간 연장, 향상된 필터 유지관리 및 공기질 센서를 통해 공기질을 개선했습니다. 새로운 규정과 관련하여 마스크 착용 기준, 체온 검사, 청결한 데스크 정책을 도입하여 사람들이 개인 물품을 직장에 두지 않도록 했습니다.
직원들의 오피스 복귀
우리는 빌딩 환경을 준비할 때 사람들이 최대한 안전하다고 느끼면서 오피스로 복귀할 수 있는 최선의 방법도 연구했습니다. 많은 옵션을 연구하고 경영진 및 직원들과 대화를 거친 후 다음과 같이 3단계 전략을 내놓게 되었습니다.
- A단계: 직원들은 뉴욕시에 있는 100개 이상의 WeWork 빌딩 중 어느 곳으로든 출근할 수 있습니다. 1주일 동안 4번 25%를 수용할 수 있으며 단계마다 직원 25%가 근무합니다.
- B단계: 직원의 50%가 뉴욕에 있는 4개 "대표" 본사 오피스 중 지정된 공간으로 출근합니다.
- C단계: 여러 팀이 직원들과 함께 각자의 일정을 수립하고, 오피스 근무와 재택근무를 결합하면서 직원과 멤버들의 안전 우선순위를 정하기 위해 적절한 수용 인원 제한을 유지합니다.
우리는 각 단계에서 전 세계 모든 WeWork 시설에 대하여 All Access 권한을 가진 모든 멤버들(2020년 무료)에게 제공하는 것만큼 직원들에게 최대한 많은 유연성을 제공했습니다. 예를 들어, A단계에서 직원들에게 가장 가까운 WeWork 지점에서 근무하도록 장려하여 출퇴근 시간을 최소화하고, 최대한의 편의를 제공하는 동시에 몇 달 동안 이렇게 근무한 후 오피스로 돌아오는 것이 어떤 기분인지 다시 경험하도록 했습니다.
A단계의 처음 4개 과정을 거치면서 각 과정의 직원을 대상으로 설문조사를 실시하여 피드백과 제안을 수집했습니다. 그런 다음 B단계의 50% 밀도에 대비하기 위해 각 후속 단계 동안 개선 작업을 진행했습니다. 직원의 약 40%가 육아 문제, 기본 건강 상태 또는 WeWork가 없는 도시로의 재배치로 인해 A단계 동안 직장으로 복귀하지 않았습니다. 이러한 그룹을 위해 원격으로 계속 일할 수 있는 유연한 근무를 허용했습니다. 또한 설문조사에 따르면 직원의 33%는 걸어서 출근했고 35%는 대중교통을 이용했으며, 18%는 자가용으로, 14%는 자전거로 출근했습니다.
B단계에서는 직원의 13%가 복귀했으며 대부분은 오피스에서 격주로 근무했습니다. B단계까지 대부분의 직원은 다른 도시에서 돌아와 육아 문제를 해결할 수 있었습니다. (몇 주에서 몇 달까지) 일시적인 유연한 근무 요청이 많았으며 이러한 사례는 거의 100% 수용되었습니다. B단계에서는 직원의 40% 이상이 협업이 증가했다고 보고했습니다.
C단계의 물류 작업은 복잡했기 때문에 우리 팀은 각 임원진과 긴밀히 협력하여 안전, 직원 요청, 팀 간의 대면 협업, 빌딩 수용인원이 균형을 이루는 팀 일정을 구축했습니다. 개인별 세부사항을 검토하는 데 거의 2주가 걸렸지만 결국 모든 사람의 요청을 수용할 수 있었습니다. 이제 직원들은 격주로, 일주일에 며칠씩, 매주 교대로 오피스에 출근하는 등 여러 일정에 따라 근무하고 있습니다.
직원들의 소감
후속 설문조사에 따르면 직원의 70% 이상이 빌딩 개조에 만족했으며 67%는 "직장으로 복귀하는 전반적인 경험"이 "아주 좋다" 또는 "괜찮다"라고 답했습니다. 직원의 27%만이 처음부터 오피스로 복귀하고 싶어했습니다. 각 단계는 다음 단계에서 복귀하는 직원들이 더 편안하게 느끼도록 작용했습니다.
우린 경영진과 직원들 모두에게 해당 내용을 알렸지만 결국 직원들이 정말 편안하게 오피스에 돌아온 경험과 들뜬 감정에 관해 직접 이야기한 사람은 WeWork 동료들이었습니다. 마찬가지로 B단계에서는 직원들이 자신의 일정을 직접 만들어 유연성을 활용하는 것을 발견했습니다. 이러한 유연성은 C단계로 확장되고 발전했으며, 이제는 거의 모든 직원이 원격으로 파트타임 근무를 하고 오피스에서 최소한 파트타임으로 일하면서 균형이 잘 잡혀 있다고 생각합니다.
우리의 방식이 모든 회사나 조직에 적용될 수는 없겠지만, 그 동안의 경험과 교훈이 오피스 복귀를 계획하고 실행하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
Matt Jahansouz는 WeWork의 최고인사책임자로서 회사 글로벌 인력의 채용, 참여, 복지를 담당합니다. 리더십 팀과 협력하여 회사 문화에 긍정적인 영향을 미치고 비즈니스 및 재무 목표를 발전시키는 전략적 인사 이니셔티브를 설계 및 배포합니다. 인사 관리, 포용 및 다양성, 보상 및 인정, 조직 설계, 직원에 대한 HR 서비스 제공 등 인사팀의 모든 측면을 감독합니다. 이전에는 Goldman Sachs & Co.에서 전무 이사로 근무했으며 글로벌 채용 책임자, 글로벌 인재 관리 책임자, HR 전략 책임자 및 최고보좌관 등 여러 HR 요직을 두루 거쳤습니다. Jahansouz는 Deloitte Consulting LLP에서 경력을 시작하여 사내 인적자본 컨설팅 부서에서 일했습니다.
Tom Osmond는 인사팀의 최고운영책임자 겸 총보상의 글로벌 책임자입니다. 그는 WeWork의 운영, 인프라, 시스템, 분석, 커뮤니케이션, 보상, 복지, 이동성, 자산 관리를 감독합니다. 이전에는 BlackRock에서 근무하면서 조직 설계, 기술, 비즈니스 프로세스, 운영 모델을 포함한 인적 자원 직무의 다년간 변화를 감독했습니다. 그 전에는 Goldman Sachs & Co.에서 14년 동안 채용 책임자, 학습 책임자, 인프라 책임자, 인력 분석 책임자 등 여러 HR 요직을 두루 거쳤습니다. Osmond는 PricewaterhouseCoopers 및 United Parcel Service에서 HR 분야의 경력을 쌓기 시작했습니다.
