28 kwietnia 2021 r. dyrektor generalny WeWork Sandeep Mathrani i dyrektor ds. komunikacji WeWork Lauren Fritts wspólnie uczestniczyli w czacie w trakcie pierwszego w historii WeWork Innovation Summit ( English ). Rok po wybuchu pandemii COVID-19 Mathrani podzielił się refleksjami nad swoim pierwszym rokiem w WeWork oraz wyjątkowym spojrzeniem na pojęcie „elastyczności ( English )” – rolę, jaką odgrywa ono dla firmy oraz dlaczego postrzega ją jako główną zasadę przyszłości pracy, szczególnie w świecie po pandemii.
Poniżej znajduje się krótki fragment ich rozmowy (zredagowany dla lepszej przejrzystości). Całą sesję można obejrzeć tutaj.
Lauren Fritts: Dlaczego dołączyłeś do WeWork?
Sandeep Mathrani: WeWork jest synonimem elastyczności ( English ). Kiedy myślisz o początku 2020 roku, nie wydaje mi się aby wtedy ludzie myśleli o elastyczności w taki sposób, w jaki myślą o niej dzisiaj. Wtedy ludzie myśleli, że elastyczność oznacza pracę w przestrzeni coworkingowej. Nie oznaczało to elastycznych rozwiązań hybrydowych dotyczących przyszłości miejsca pracy.
WeWork miał naprawdę dobry bilans. SoftBank pojawił się w listopadzie 2019 r. i zapewnił firmie dofinansowanie w wysokości ponad 5 miliardów dolarów. WeWork miał odwróconą strukturę kosztów, ale w ciągu ostatniej dekady przychody firmy stale rosły. Był to więc biznes, który miał solidne fundamenty w sektorze nieruchomości komercyjnych. WeWork wprowadził rewolucyjne zmiany w jednym z ostatnich bastionów tej branży. Powiedziałem, że jeśli chcielibyśmy przywrócić firmie rentowność, co tak naprawdę oznaczałoby skorygowanie struktury kosztów, to mógłby być sposób na wyjście z kłopotów. Zdecydowałem się więc na objęcie tego stanowiska i stawienie czoła wyzwaniu.
Fritts: Mówiąc o elastyczności, to jakie firmy zgłaszają się do nas lub… co dokładnie widzisz po stronie sprzedaży?
Mathrani: Kiedy przyjrzałem się biznesowi na samym początku, nigdy nie uważałem nas wyłącznie za firmę coworkingową. Coworking jest nieco mylącym pojęciem. Ludzie myślą, że coworking to tylko jakaś ilość zestawionych ze sobą biurek. Siedzisz w części wspólnej, a ludzie z różnych firm tłoczą się jeden przy drugim. Ale to z pewnością nie jest nasz biznes. Dziewięćdziesiąt dziewięć procent naszych przychodów pochodzi z dedykowanej powierzchni biurowej. Jesteśmy więc właściwie elastyczną, dedykowaną przestrzenią biurową. Jeśli zechcesz tu wejść, dostaniesz swój własny lokal. Dostaniesz własną przestrzeń. A wspólny obszar, który widzisz, jest bardzo podobny do hotelowego lobby. Analogicznie: kiedy idziesz na górę, trafisz do swojego pokoju hotelowego. Raczej nie zostaje się dłużej w akademiku, z własnej woli. Tu właśnie leży wielka różnica.
Od zawsze wiedziałem, że tu chodzi o elastyczność ( English ) . Gdy wybuchła pandemia, pierwszą rzeczą, o której pomyślałem, było: czy ludzie będą podpisywać długoterminowe umowy najmu? Gdyby istniała możliwość skorzystania z elastycznej powierzchni biurowej, to wszyscy, którzy mieli umowy najmu na bardzo długi czas faktycznie żałowaliby że nie mają takiej opcji, ponieważ byli świadomi, że nie korzystali z biura przez ostatnich 12-18 miesięcy. Czy nie byłoby znacznie lepiej, gdyby dostępna była dla nich inna opcja?
Bardzo szybko zaczęliśmy dystansować się od pojęcia "coworkingu" na rzecz "elastyczności" i, oczywiście, stworzyliśmy termin "inteligentna elastyczność" . Jesteśmy elastyczni, niezależnie od tego, czy chodzi o przestrzeń (możesz ją powiększać i zmniejszać do woli), elastyczni czasowo, a co teraz jest jeszcze ważniejsze, jesteśmy elastyczni w naszej strukturze kosztów, co oznacza, że jeśli podpiszesz z nami umowę najmu lub umowę członkowską w lokalizacji A, lecz uznasz, że lokalizacja A była dla ciebie niewłaściwa, możesz wziąć pozostałe pieniądze i przenieść je do lokalizacji B. To podoba się naszym klientom.
Zaczynamy wychodzić z pandemii i istnieje ogromne zapotrzebowanie, ponieważ ludzie chcą wrócić do biur. Ale nie mają pojęcia, jakie będzie obciążenie pracą w przyszłości. Wiedzą, że za rok lub na pewno za dwa lata będzie inaczej niż dzisiaj. I dlatego nie chcą podejmować bardzo długoterminowych zobowiązań, dopóki dostępna jest dla nich przestrzeń dostosowana do ich potrzeb.
W grudniu i styczniu na czele stawki widzieliśmy małe i średnie firmy. To właśnie one są tymi, które jako pierwsze chcą wrócić do biur. One w pierwszej kolejności muszą zacząć odtwarzać swój strumień przychodów. W pierwszym kwartale zaczęliśmy odnotowywać sprzedaż miejsc przy biurkach na poziomie pierwszego kwartału 2020 r., na poziomie sprzed pandemii.
W drugim kwartale nasza działalność w sektorze dużych firm nabrała ogromnego tempa. Przyspieszenie szczepień to przyspieszenie naszego biznesu. Nie sądzę, żeby ktokolwiek spodziewał się, że do maja Ameryka zaoferuje możliwość zaszczepienia się dla każdej chętnej osoby. Tak więc nagle plany biznesowe szybko się zmieniły, a głównym celem stała się elastyczność.
Fritts: Co słyszysz od prezesów tych firm, odnośnie potrzeb ich pracowników?
Mathrani: W rzeczywistości ludzie chcą hybrydowego sposobu pracy . Chcą przychodzić do pracy w biurze na trzy, cztery dni w tygodniu, a potem mieć możliwość pracy z dowolnego miejsca na dzień lub dwa w tygodniu. Myślę, że kierownictwo ma niezłą łamigłówkę próbując wymyślić, jak to zrobić, ponieważ tak naprawdę nie chcą czterodniowego tygodnia pracy. To, czego nie chcą, to połowy pracowników pracujących zdalnie przez Zooma, a drugiej połowy w biurze. Więc to nie jest aż tak prosta formuła, jak to się mogłoby wydawać.
Sądzę, że ludzie będą eksperymentować z różnymi koncepcjami, niezależnie od tego, czy pracujesz z domu we wtorek, środę czy czwartek, czy przychodzisz w poniedziałek lub piątek, aby zapobiec czterodniowemu tygodniowi pracy. Prezesi jednak stale słyszą od swoich pracowników, że ci chcą hybrydowego modelu pracy. Chcą elastyczności, ale także motywują ich wszystkie inne powody, o których mówimy: współpraca , innowacja, kultura organizacji, mentoring. I bardzo boją się stracić ten aspekt pracy zawodowej.
Myślę, że wszyscy wierzą w biuro. Wszyscy uważają, że musisz być wewnątrz biura, aby współpracować, wprowadzać innowacje, mentorować, budować kulturę firmy. Tak więc myślę, że wszyscy jesteśmy w pewnym sensie w okresie testowania. Wszyscy próbują zrozumieć aktualną sytuację, a ona tak naprawdę jest wiatrem w żagle dla naszej firmy.
Nieco zakrawa na ironię fakt, że klienci korporacyjni podpisują dziś z nami umowy średnio na dwa lata. Małe i średnie firmy podpisują umowy na 10 miesięcy. Tak więc dla nas jest to w rzeczywistości dłuższy okres niż kiedykolwiek wcześniej. Ale w przypadku dużych korporacji jest to jedna piąta okresu na który zwykle podpisują umowy najmu. Standardowo podpisują kontrakty na 10 lat. Jeśli rzeczywiście mogą coś otrzymać na dwa lata bez własnych inwestycji kapitałowych w środowisku "plug-and-play" ( English ) i mogą zmieniać to środowisko na bieżąco (ponieważ nawet nasze umeblowanie jest bardzo elastyczne), znacznie w tej sytuacji zyskują. Możemy zachowywać dystans społeczny. Możemy współpracować z innymi osobami. Możemy tworzyć innowacje. Możemy zmieniać otoczenie. To zapewnia firmom wszystkie dostępne możliwości.
Obejrzyj pełną rozmowę tutaj .
Sandeep Mathrani jest dyrektorem generalnym WeWork. Lauren Fritts jest dyrektorem ds. komunikacji w WeWork.
