Biuro zostało zaprojektowane z myślą o zaspokojeniu potrzeb dużej grupy zainteresowanych: pracowników, menedżerów, wyższej kadry kierowniczej, klientów oraz partnerów zewnętrznych. Jednak kiedy próbujesz zaprojektować coś, co zadowoli wszystkich, bardzo trudno będzie kogokolwiek zachwycić.
Nie stanowiło to problemu, dopóki wszyscy nie staliśmy przed pytaniem, czy naprawdę potrzebujemy fizycznego biura. Gdy pandemia sprawiła, że praca w domu stała się dla milionów osób koniecznością, nadeszła odpowiedź: moglibyśmy sobie poradzić bez fizycznego biura, a żadna z grup pracowników nie znajdowała w biurze aż tyle wartości, by zmusić ich do powiedzenia czegokolwiek innego niż „eh”.
Wiele firm stwierdziło, że są tak samo wydajne, gdy ich pracownicy pracują z domu. Lecz za tą liczbą kryła się gorzka prawda: zacieranie się granic między domem a pracą w połączeniu z obawą przed utratą zatrudnienia sprawiło, że personel pracował więcej. Według raportu KPMG z 2020 roku 83 procent pracowników stwierdziło, że wymagania związane z ich pracą wzrosły wraz z pandemią.
Wydajność pracy "pandemicznej" to miraż. Przepracowanie większej liczby godzin ma swój koszt: wypalenie pracowników ( English ) i ich mniejsza retencja. Nie jest to trwała przewaga konkurencyjna dla żadnej firmy; w czasach dużej mobilności pracowników to przepis na katastrofę.
Stawianie pracowników na pierwszym miejscu
Gdyby firma mogła zwiększyć produktywność swojego personelu zgodnie ze standardami wyznaczanymi przez pracowników, byłaby to trwała i cenna przewaga konkurencyjna.
Tak więc przyszłość pracy zależy od tego, czy liderzy biznesu rozwiną silny nacisk na dostarczanie pracownikowi wartości ( English ) . Wymaga to dużej, ale nie zupełnie radykalnej zmiany w myśleniu. Istnieje wiele organizacji, które odnoszą sukces, traktując priorytetowo wartość oferowaną pojedynczym jednostkom. Są to firmy B2C, takie jak Twój ulubiony sklep odzieżowy lub restauracja. Ich najważniejszym interesariuszem jest konsument, dlatego budują (i przebudowują) swoje strategie, aby sprostać specyficznym potrzebom swoich klientów.
Wyobraź sobie, jak wyglądałoby biuro, gdyby pracownicy byli traktowani jak konsumenci, gdyby dyrektorzy generalni budowali swoje strategie pracy w ( English ) celu zaspokojenia potrzeb pracowników i odpowiednio dostosowywali je w miarę, jak ewoluują preferencje ich pracowników.
Elastyczni dostawcy przestrzeni do pracy już pomagają w tym prezesom firm. Są to firmy zajmujące się nieruchomościami, które wynajmują różnorodne powierzchnie do pracy na krótsze okresy. Wiele z nich oferuje najemcom konfigurowalne opcje, aby w miarę upływu czasu zapewniać większą elastyczność i opcję skalowania w górę lub w dół. Można również uzyskać oszczędności: w różnych branżach korporacje wydają na tworzenie biur dwa razy więcej nakładów kapitałowych niż dostawcy elastycznych usług.
„Elastyczna przestrzeń do pracy to niezwykle potężne narzędzie dla pracodawców, którzy chcą zwinnie, na znacznie bardziej osobistym poziomie odpowiadać na potrzeby swojego personelu” – mówi Ashley Hohmann, kierownik projektów w WeWork. „Realia tradycyjnego zarządzania nieruchomościami nie dają elastyczności i opcji dostosowywania się do nowych strategii tak łatwo, przy tak niskim ryzyku”.
Ludzie naprawdę lubią mieć swobodę wyboru środowiska pracy. Aż 75% pracowników zrezygnowałoby z co najmniej jednego świadczenia lub korzyści—w tym ubezpieczenia zdrowotnego, premii gotówkowych i płatnego urlopu—na rzecz swobody wyboru środowiska pracy. Narzucając pracownikom strategię użytkowania biura, znacznie trudniej jest stwierdzić, czy podoba im się udostępniona przez Ciebie przestrzeń, czy po prostu postępują zgodnie z narzuconymi zasadami. To blokuje najlepszą i najszybszą drogę do uzyskania informacji zwrotnej w celu poprawy funkcjonowania firmy.
Im więcej wiesz o tym, czego chcą Twoi pracownicy, tym więcej będziesz wiedzieć o tym, co trzeba im zapewnić i, co ważniejsze, z czego zrezygnować. Lepsze zrozumienie doprowadzi do redukcji kosztów i większej efektywności. Zaoferuj zatem ludziom wybór. Mogą to być opcje coworkingu, różne rodzaje przestrzeni lub elastyczność w zakresie miejsca i czasu pracy. Elastyczny dostawca przestrzeni do pracy, taki jak WeWork, już pomaga prezesom firm w tej kwestii.
Traktowanie pracowników jak konsumentów
Aby dostosować się do traktowania pracownika jako konsumenta, liderzy muszą skoncentrować się na niewielkiej liczbie kluczowych wskaźników. Muszą być one mierzone konsekwentnie—codziennie, cotygodniowo, a nie kwartalnie. W klasycznej strategii miejsca pracy liderzy często dogłębnie mierzą wiele wskaźników, ale tylko w ustalonych ramach czasowych dla danego projektu strategii miejsca pracy. Wadą takiego podejścia do pomiaru jest to, że wyniki są rozumiane tylko w jednym kontekście: dla czasu, w którym prowadzone było badanie. Oznacza to, że firmy nie mogą przeprowadzić badania „różnic w różnicach”, które wykorzystuje różnice między lokalizacjami i grupami, aby zrozumieć, jak zmiany w kontekście wpływają na wyniki badania.
Porównaj to z elastycznymi dostawcami przestrzeni do pracy, którzy często mierzą mniej wskaźników – takich jak wskaźnik utrzymania klientów, NPS i wykorzystanie – ale robią to przez cały czas. W ten sposób mogą uzyskać spójny strumień informacji zwrotnych z rynku, na którym mogą oprzeć swoją strategię dotyczącą nieruchomości.
WeWork przeprowadził ankietę na temat „powrotu do biura” wśród swoich pracowników, tak jak zrobiła to większość dużych firm, ale z pewną niespodzianką: przeprowadzała ankietę co dwa tygodnie i zawierała trzy stałe pytania. Najważniejszym z nich było: „Jak myślisz, przez ile dni w dłuższej perspektywie będziesz korzystać z biura?”. Dzięki temu firma WeWork mogła przyjrzeć się, jak ta odpowiedź zmieniała się w czasie, pomiędzy różnymi krajami, w miarę zmiany natężenia pandemii COVID-19, oraz tego, jak zmieniły się odpowiedzi, gdy dana osoba odwiedziła biuro w poprzednim tygodniu. Ta spójność zapewniła znacznie bardziej dogłębne zrozumienie, ilu pracowników wróci do biura, niż udało się to większości najemców korporacyjnych. Ciągły pomiar umożliwia działanie według kolejnej zasady.
Eksperymentuj, aby zrobić to dobrze
Zostań naukowcem w miejscu pracy: eksperymentuj! Chociaż wiele firm przeprowadziło jedno lub nawet dwa pilotażowe wdrożenia w miejscu pracy, zwykle są one bardzo ograniczone i nie mają grupy kontrolnej. Aby prowadzić biuro "sterowane popytem", u podstaw tego, co robimy, muszą leżeć eksperymenty. Historycznie raz na dekadę, najemcy korporacyjni wyznaczali nowy globalny standard dla miejsc pracy.
Porównaj to z szybkim rozwojem i przebudową oferty dostawców elastycznych przestrzeni do pracy. Produkty WeWork są opracowywane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku, a następnie udoskonalane w oparciu o spostrzeżenia użytkowników korporacyjnych. „Ta pętla sprzężenia zwrotnego tworzy partnerstwo, które pozwala nam na ciągłe ulepszanie naszego produktu i pewność, że dostarczamy firmom rozwiązania, których potrzebują, aby odpowiadać na zmieniające się potrzeby ich pracowników”, mówi Hohmann.
Firmy zazwyczaj mówią nam, że powodem, dla którego nie eksperymentują, są koszty. Uważają, że to jest za drogie. Oto jedna ze złotych zasad technologicznego start-upu: jeśli uważasz, że eksperymentowanie jest drogie, powinieneś zobaczyć koszt nieeksperymentowania. Nie tylko dostawcy elastycznej przestrzeni pokazali, że możesz eksperymentować z biurem, ale sama elastyczna przestrzeń ułatwia eksperymentowanie z niezliczonymi zmiennymi dotyczącymi nieruchomości (rynkiem, lokalizacją, rozmiarem, układem i innymi).
Biuro to najlepsze miejsce, w którym można zacząć odkrywać zależności pomiędzy strukturą zespołu, stylem komunikacji, środowiskiem i kreatywnością. Warunkiem wstępnym zrozumienia tych zależności jest to, aby ludzie przychodzili do biura, pracowali, współpracowali i spotykali się w nieustrukturyzowany sposób.
Podczas pandemii COVID-19 widzieliśmy, że ludzie są znacznie bardziej odporni na zmiany w środowisku pracy, niż wcześniej sądziliśmy. Jeśli pozwolisz pracownikom mówić, czego chcą, możesz eksperymentować i odkrywać rzeczy, które naprawdę cenią. Jeden z klientów powiedział mi kiedyś, że miejsce pracy jest „zbyt ważne, aby na nim eksperymentować”. Musimy jednak uczyć i eksperymentować z nim właśnie dlatego, że jest takie ważne.
Marshall O’Moore jest dyrektorem w CBRE, a Anjie Zheng jest redaktorem zarządzającym w WeWork.
