Dyrektor ds. nieruchomości pełni kluczową funkcję zarządczą w przypadku dużych firm (zazwyczaj 500 lub więcej pełnoetatowych pracowników). Sposób, w jaki specjaliści wchodzą w interakcje z biurem nie zmienił się od czasu rewolucyjnego projektu Franka Lloyda Wrighta, który ponad 80 lat temu zaprojektował siedzibę Johnson Wax; to samo można by powiedzieć o kierownikach ds. nieruchomości—do niedawna. Przed pandemią COVID-19 dyrektorzy ds. nieruchomości działali w ten sam sposób od dziesięcioleci.
Ich rola od zawsze polegała przede wszystkim na umiejętności przełożenia strategii biznesowych na inwestycje w aktywa fizyczne —nieruchomościoraz zarządzanie ich ofertą produktową. Dyrektorzy ds. nieruchomości zapewniają zespołom przestrzeń i narzędzia do tworzenia udanych produktów, pomysłów i rozwiązań. Odgrywają oni również kluczową rolę w ograniczaniu zarówno obłożenia, jak i ryzyka ekonomicznego tych inwestycji—drugi co do wielkości koszt stały, jaki ponosi firma, tuż po kapitale ludzkim.
Dziś, w następstwie pandemii COVID-19, mamy do czynienia z kolejną fundamentalną zmianą, która zreorganizowała zakres kompetencji zespołu ds. nieruchomości korporacyjnych i zmodyfikowała jego krytyczną rolę w wspieranych przez nie przedsiębiorstwach. Ewolucja w kierunku rzeczywistego modelu Activity-Based Working, czyli pracy opartej na aktywnościdla masy krytycznej firm, które w innym przypadku mogłyby potrzebować 15 lat lub więcej, została obecnie przyspieszona do 15 miesięcy, ponieważ proces powrotu do pracy nabiera tempa. Zapotrzebowanie pracowników na elastyczność zmusza obecnie firmy do określenia, jak będą wykorzystywać przestrzeń, gdzie jej potrzebują, a także jakie nowe standardy projektowania mogą wesprzeć ich pracowników i cele biznesowe.
Ewoluująca rola dyrektora ds. nieruchomości
Po kryzysie finansowym, który nastąpił w latach 2008–2009, wytyczne zespołów zarządzających nieruchomościami komercyjnymi zaczęły się zmieniać. Zamiast koncentrowania się wyłącznie na kosztach, ich uwaga skupiła sie na na rozwiązaniach, które mogą stanowić wartość dodaną dla firmy—miejsce pracy stało się narzędziem przyciągania i zatrzymywania talentów ( English ). Wyjątkowe przestrzenie do pracy i szeroki wachlarz udogodnień przełożyły się na zwiększenie współpracy, zaangażowanie, produktywność i co najważniejsze, satysfakcję pracowników. Jednak większość firm nadal wymagała od pracowników obecności w biurze przez pięć dni w tygodniu. Pandemia zmieniła ten wymóg, potencjalnie na zawsze.
Choć nadal oczekuje się od niego płynnego przełożenia strategii biznesowej na nieruchomości, dyrektor ds. nieruchomości zasiada teraz przy stole wraz z kierownictwem najwyższego szczebla. Z nowym ukierunkowaniem na doświadczenie pracowników, współpracę, tworzenie i utrzymanie kultury, innowacje i wiele innych kwestie, firmy zdają sobie sprawę, że interakcja pracowników z otoczeniem fizycznym nie może być już dłużej kwestią drugorzędną—jest ona integralną częścią procesów decyzyjnych.
Każdy dyrektor ds. nieruchomości ma za zadanie stworzyć takie warunki dla pracownika, które zmotywują go do rozpoczęcia dnia pracy z domu nie w piżamie, a w ubraniu, lub przyjścia do biura. Dyrektorzy muszą stwarzać okazję do „ścierania się różnych opcji” i umożliwiać znaczącą interakcję między jednostkami. Strategia dotycząca siły roboczej musi teraz uwzględniać misję, wizję i wartości firmy—koncentrując się przede wszystkim na dobrym samopoczuciu pracowników. Diametralna zmiana.
Pracownicy cieszą się nowymi udogodnieniami na najwyższym poziomie
W obliczu zbliżającego się końca pandemii oczywistym staje sie fakt, że hybrydowy model pracy będzie dominującą strategią przyjmowaną przez firmy w perspektywie krótko- i średnioterminowej. Pracownicy udowodnili, że mogą być efektywni bez bezpośredniego nadzoru. Jesteśmy jednak istotami społecznymi, dlatego też większość z nas potrzebuje pewnego poziomu zaangażowania, który trudno jest osiągnąć w całkowicie zdalnym środowisku pracy. WFH (praca z domu), WFNH (praca blisko domu), WFO (praca z biura), i wszystkie opcje pomiędzy są określane mianem nowej normalności.
Firmy z Doliny Krzemowej spędziły ostatnią dekadę na wabieniu talentów z bardziej tradycyjnych branż, obiecując im jedzenie z cateringiem, masaże w miejscu pracy, a w przerwach tenis stołowy. Obecnie elastyczność to jedno z najważniejszych udogodnień—broni w toczącej się wojnie o talenty. Obecnie przechodzimy od modelu dyktowanego przez pracodawcę do modelu skoncentrowanego na pracowniku, w którym możliwość wyboru będzie czynnikiem decydującym o przyjęciu oferty pracy. Produkty takie jak WeWork All Access, które umożliwiają członkom społeczności pracę w dowolnej z setek lokalizacji WeWork w danym dniu, oraz WeWork On Demand, działający na zasadzie płatności zgodnie z rzeczywistym użyciem, zapewniają elastyczność, której poszukują pracownicy.
Strategia elastyczności jako zabezpieczenie przed ryzykiem
Podczas gdy opis stanowiska dyrektora ds. nieruchomości zmienił się, aby bardziej skoncentrować się na doświadczeniu pracownika, ograniczanie ryzyka nadal stanowi istotną część jego kompetencji. W ciągu ostatnich 20 lat miały miejsce trzy wydarzenia określane mianem „czarnego łabędzia” (9/11, kryzys finansowy 2008–2009 oraz pandemia). Planowanie strategii zatrudnienia jest wystarczającym wyzwaniem w optymalnych warunkach— i właściwie niemożliwe w czasach skrajnej niepewności. Firmom brakuje już pewności siebie na tyle, aby podejmować decyzje dotyczące długoterminowych inwestycji w nieruchomości. Daj się ponieść fali elastycznej przestrzeni—oto rozwiązanie przestrzenne o niskim ryzyku, które dyrektor ds. nieruchomości może zaoferować w tej chwili i które sprowadzi pracowników z powrotem do biura.
To jeden z powodów, dla których WeWork oferuje możliwość przeniesienia dla swoich członków. Na tym polega zdolność firmy do przenoszenia swoich biur z jednego miasta do drugiego (możliwość przenoszenia lokalizacji) lub przenoszenia jednej usługi lub produktu do innego (możliwość przenoszenia produktu). Na tym polega kwintesencja elastyczności
Podczas, gdy firma analizuje wszelkie aspekty przyszłości biura ( English ), dyrektorzy ds. nieruchomości odnoszący największe sukcesy będą wdrażać nowe pomysły sprzyjające dotychczasowym metodom pracy ludzi, napędzające pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów i stawiające na pierwszym miejscu ograniczanie ryzyka.
Jeszcze praca (z biura) nie zginęła, po prostu całkowicie zmieniła swoje oblicze. WeWork, dzięki globalnej, elastycznej ofercie produktów, zajmuje wyjątkową pozycję, która umożliwia udzielenie pomocy dyrektorom ds. nieruchomości w zaspokajaniu potrzeb ich firm dziś i w przyszłości. Realizowanie strategii na rynku nieruchomości nigdy nie było ważniejsze.
Tom Bruister, weteran branży nieruchomości z 15-letnim doświadczeniem, kieruje zespołem sprzedaży rozwiązań dla korporacji WeWork w zachodnim regionie Stanów Zjednoczonych i w Kanadzie. Zanim dołączył do WeWork, był on wiceprezesem ds. osób i miejsc, kierując globalnym działem nieruchomości w Quantcast. Bruister zajmował również członkiem kadry zarządzającej w dziale nieruchomości w McKesson oraz JLL. Kiedy nie skupia się na przyszłości rynku pracy, lubi odkrywać nowe place zabaw ze swoim dwuipółletnim synem, chodzić galerii sztuki oraz podróżować (kiedy będzie to znów możliwe).
Zastanawiasz się nad zmianą przestrzeni do pracy?
