Während der achte Monat der Pandemie einbricht, überlegen Unternehmen nicht ob, sondern wann sie ihre Mitarbeiter*innen wieder ins Büro zurückholen können und – was noch viel wichtiger ist – wie sie das konkret umsetzen wollen. Einige aus unserem Netzwerk waren überrascht zu erfahren, dass viele WeWork Mitarbeiter*innen seit Ende Juni zurück in unseren Büros sind. Diese Tatsache macht WeWork zu einem der ersten großen Unternehmen, das die Rückkehr seiner Belegschaft mitbegleitet.
Wir widmen uns diesem komplexen Thema unter sich ständig verändernden Bedingungen und versuchen dabei eine Balance zwischen Sicherheit ( English ), Produktivität, Logistik und Mitarbeiterbefindlichkeiten zu finden. Nachdem uns Vorschläge erreichten, unsere Erfahrungen und Erkenntnisse auf breiter Front zu teilen, haben wir beschlossen, dies am Beispiel unserer New Yorker Büros zu tun. Wir haben uns auf New York City als einer der kompliziertesten Fälle beschränkt, nicht zuletzt, weil es einfach nicht praktikabel war, unsere diversen Ansätze aus unterschiedlichsten Regionen der Welt in einem Artikel zusammenzufassen.
Wie wir eine Task Force zusammengestellt haben
In den ersten acht bis zehn Wochen des „Shelter-in-Place“-Erlasses in New York und New Jersey zählten wir zu denjenigen, die gespannt und sogar erleichtert waren, remote arbeiten zu können. Im Laufe des zweiten Monats wurde uns trotz all der positiven Rückmeldungen von Mitarbeiter*innen über die Arbeit im Home Office und der vielen Presseberichte, die das Ende des Büros einläuteten klar, dass wir die Rückkehr zu einer „neuen Normalität“ planen mussten, wenn wir irgendwann wieder sicher ins Büro zurückkehren wollten.
Wir haben über ein Dutzend Studien gefunden, die darauf hindeuten, dass Langzeitarbeit von zu Hause aus negative Auswirkungen hat. Beispielsweise berichten 56 Prozent der Personen im Home Office von verstärkten Angstzuständen (Forbes), 32 Prozent seien stärker abgelenkt (Upwork) und 45 Prozent der Beschäftigten gaben an, weniger produktiv zu sein, wenn sie von zu Hause aus arbeiten (Eagle Hill Consulting). Und tatsächlich gaben 90 Prozent der Befragten an, mindestens einen Tag pro Woche wieder ins Büro zurückkehren zu wollen, wie aus einer Umfrage von WeWork und brightspot strategy hervorgeht.
Darüber hinaus ist klar, dass es neben den allgemeinen Auswirkungen auf die Wirtschaft auch schwerwiegende negative Folgen für die Unternehmen haben kann. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten (55 Prozent) fühlt sich heute weniger mit ihrem Unternehmen verbunden (Morning Consult) und fast 60 Prozent weniger mit ihren Kollegen. Im April 2020 kam ein McKinsey-Bericht zu dem Schluss, dass es für Teams an gemeinsamen Standorten leichter ist, Vertrauen aufzubauen und schnelle Entscheidungen zu treffen. Der Stanford-Ökonom Nicholas Bloom fasste die Stimmung zusammen, die uns auch von vielen Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, entgegenschlug: „Ich befürchte, dass diese fehlende gemeinsame Bürozeit zu einem Einbruch der Innovation führen wird. Die neuen Ideen, die wir heute verlieren, könnten sich in 2021 und darüber hinaus in weniger neuen Produkten niederschlagen, was das langfristige Wachstum bremsen würde.“
Wir haben (auf Zoom ( English )) ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt und fast drei Monate lang tägliche Meetings abgehalten. Zusätzlich zum Personalbereich, dem wir angehören, hatten wir auch Vertreter aus den Bereichen Immobilien, Sicherheit, Technologie, Kommunikation und Betriebsführung in unseren Reihen. Wir sprachen viel mit Funktionären und haben sowohl das Verhalten unserer eigenen Mitarbeiter*innen als auch die Erkenntnisse anderer Unternehmen und Forscher miteinbezogen.
Wir haben unser internes Team von Datenexperten, die sich speziell mit Personalfragen befassen, damit beauftragt, das Verhalten unserer eigenen Mitarbeiter*innen zu untersuchen, um besser entscheiden zu können, wie wir sicher und effektiv an den Arbeitsplatz zurückkehren können. Letztendlich haben wir in verschiedenen Regionen unterschiedliche Ansätze verfolgt, da sich jeweils die Bedingungen, die Vorgaben der Regierung und die Größe unseres Mitarbeiterstammes voneinander unterschieden.
Was unsere internen Untersuchungen ergaben
Unsere internen Untersuchungen bestätigten, dass sich die Mitarbeiter*innen isoliert fühlten, ängstlicher waren und in mancherlei Hinsicht weniger effektiv arbeiteten. Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit litt unter der Tatsache, dass die Beschäftigten von Zuhause aus arbeiteten ( English ). Um zu diesen Ergebnissen zu gelangen, sammelte unser Team über eine Milliarde Datensätze, u.a. die Metadaten von E-Mails, Slack-Nachrichten, Jira-Tickets, Kalendereinladungen und Zoom-Meetings, sowohl vor als auch während des „Shelter-in-Place“-Erlasses. (Diese Daten enthielten keine Inhalte dieser Medien, sondern nur die Metadaten wie z.B. die Felder „bis“, „von“ und „Datum“.)
Als erstes wollten wir herausfinden, wie lange Menschen normalerweise arbeiten: Die Daten ergaben, dass unsere mehr als 6.000 Beschäftigten durchschnittlich die gleiche Anzahl von Stunden arbeiteten.
Zusätzlich zur Metadatenanalyse haben wir Mitarbeiter*innen befragt, wie es ihnen während des „Shelter-in-Place“ und in den ersten Phasen der Rückkehr an den Arbeitsplatz erging. Sechzig Prozent unserer Mitarbeiter*innen fühlten sich durch die Arbeit im Home Office zunehmend isoliert. Einige gaben auch an, weniger produktiv und effizient zu sein, ein Aspekt, der durch den 250-prozentigen Anstieg der durchschnittlichen Teilnehmerzahl bei Zoom-Calls noch weiter unterstrichen wurde. Zoom-Meetings sind nicht effizient und Forschungen haben gezeigt, dass es zu einer Zoom-Müdigkeit ( English ) kommen kann, da diese Calls vor allem nach mehreren Stunden Videokonferenzen ( English ) das Gehirn stark beanspruchen.
Wir konnten feststellen, dass der Austausch zwischen Managern und ihren Teams während der Arbeit im Home Office zunahm, insbesondere bei Einzelgesprächen ( English ).
Wir waren besonders an den Themen Zusammenarbeit und Innovation ( English ) interessiert, da beide für unsere Unternehmenskultur und unser Geschäft von zentraler Bedeutung sind. Wir waren überrascht zu erfahren, dass die Gesamtzahl der Interaktionen zwischen den Mitarbeiter*innen wider Erwarten nicht zurückgegangen war. Was die Daten jedoch sehr deutlich machten, war, dass die Innovation zu leiden begann: Während der Austausch gleich blieb, gingen die sogenannten „Weak-Tie-Connections” – also die Interaktionen zwischen Mitarbeiter*innen in verschiedenen Funktionen und Regionen – um fast 50 Prozent zurück. Die Mitarbeiter*innen „zogen sich in ihre eigenen Funktionen und Regionen zurück“, um ihre täglichen Aufgaben zu erledigen – auf Kosten von Meetings mit Mitarbeiter*innen in anderen Funktionen und Regionen.
Da unsere Kultur, unser Geschäft und unsere Produkte auf Innovation beruhen, untermauerten diese Ergebnisse unsere Dringlichkeit, einen Plan für die Rückkehr ins Büro zu entwickeln.
Die Vorbereitung unserer Gebäude
Unsere oberste Priorität bestand darin, sichere Bereiche zu schaffen, die auch den Vorgaben der Regierung entsprachen. Glücklicherweise haben unsere Ausstattungs- und Design-Teams sowohl bei der Einrichtung für unsere Mitarbeiter als auch in allen Geschäftsräumen, die wir unseren Mitgliedern zur Verfügung stellen, erstaunliche Arbeit geleistet. Sie entwickelten eine dreiteilige Strategie: 1) die Etablierung von physischem Abstand im Büro, 2) die Aktualisierung unserer vorhandenen Bereiche und 3) die Einführung neuer Richtlinien.
Um den physischen Abstand in unseren Büros einhalten zu können, haben wir die Auslastung unserer Konferenz- und Teamräume, Lobbys und Aufzüge reduziert. ( English ) Wir haben jeden Arbeitsbereich mit einem grünen Punkt markiert, damit die Mitarbeiter*innen wissen, wo sie in sicherem Abstand voneinander arbeiten können. Das Team stattete alle Gemeinschaftsbereiche mit jeder Menge Beschilderung aus, um alle Beschäftigten an die Einhaltung des physischen Abstands zu erinnern. In unseren Fluren und Treppenhäusern herrscht jetzt nur noch Einbahnverkehr, um Engpässe und nahe Begegnungen zu vermeiden ( English ).
Wir haben für unsere Gebäude schützende Utensilien (PSA), Wischtuchspender und UV-Desinfektionsgeräte für Mobiltelefone zur Verfügung gestellt und die Luftqualität durch längere HLK-Betriebsstunden, verbesserte Filterwartung und Luftqualitätssensoren optimiert. Was die neuen Bestimmungen betrifft, haben wir Standards für die Mund- und Nasenbedeckung, Temperatur-Screenings und eine Richtlinie für saubere Schreibtische eingeführt, damit niemand persönliche Gegenstände bei der Arbeit liegen lässt.
Die Rückkehr der Mitarbeiter ins Büro
Während wir unsere Gebäude vorbereiteten, haben wir gleichzeitig überlegt, wie wir die Rückkehr ins Büro so gestalten können, dass sich die Menschen so sicher wie möglich fühlen. Nachdem wir diverse Optionen geprüft und mit unserer Führungsspitze und unseren Beschäftigten gesprochen hatten, entschieden wir uns schließlich für eine Drei-Phasen-Strategie:
- Phase A: Die Mitarbeiter kehren in vier einwöchigen Phasen mit einer Kapazität von 25 Prozent in eines unserer über 100 WeWork Gebäude in New York City zurück, wobei jede Phase 25 Prozent der Mitarbeiter umfasst
- Phase B: Die Mitarbeiter kehren zu 50 Prozent in die ihnen zugewiesenen Bereiche in einem unserer vier „Flagship“-Hauptbüros in NYC zurück
- Phase C: Verschiedene Teams, arbeiten zur Erstellung ihrer eigenen Zeitpläne mit Mitarbeitern zusammen und kombinieren die Arbeit im Büro mit der Arbeit im Home Office . Dabei werden angemessene Kapazitätsgrenzen eingehalten, um die Sicherheit von Angestellten und Mitgliedern zu gewährleisten
In jeder Phase haben wir den Mitarbeitern so viel Flexibilität wie möglich eingeräumt ( English ), genau wie wir unseren Mitgliedern Flexibilität bieten – denn diese profitieren aktuell vom All Access-Zugang zu allen WeWork Gebäuden weltweit (im Jahr 2020 kostenlos). In Phase A haben wir beispielsweise die Mitarbeiter ermutigt, von dem ihnen am nächsten gelegenen WeWork aus zu arbeiten, um Pendelzeiten zu minimieren und ihnen den Arbeitsweg so einfach wie möglich zu machen. Gleichzeitig wollten wir sie bei der Wiedereingewöhnung unterstützen, nach mehrmonatiger Pause wieder in einer Büroumgebung zu sein.
Während wir die ersten vier Durchgänge der Phase A durchliefen, befragten wir die Mitarbeiter aus jeder Phase und baten um Feedback und Vorschläge. Wir haben dann bei jeder folgenden Phase Verbesserungen vorgenommen, um uns auf die 50-prozentige Arbeitsplatzdichte der Phase B vorzubereiten. Etwa 40 Prozent der Beschäftigten kehrten während der Phase A wegen Kinderbetreuungsproblemen, medizinischer Grunderkrankungen oder einem Umzug in eine Stadt ohne WeWork nicht an ihren Arbeitsplatz zurück. Dieser Gruppe gaben wir die Flexibilität, weiterhin remote zu arbeiten. Aus der Umfrage ergab sich auch, dass 33 Prozent der Mitarbeiter zu Fuß zur Arbeit gingen ( English ), 35 Prozent öffentliche Verkehrsmittel nahmen, 18 Prozent mit dem Auto fuhren und 14 Prozent mit dem Rad kamen.
In Phase B kehrten weitere 13 Prozent der Beschäftigten zurück, die meisten von ihnen arbeiteten jede zweite Woche im Büro. In Phase B konnten die meisten Mitarbeiter*innen aus anderen Städten zurückkehren und in vielen Fällen auch die Kinderbetreuung organisieren. Wir bekamen viele Anfragen nach temporärer Flexibilität ( English ) (die von einigen Wochen bis hin zu Monaten reichte) und wir konnten fast 100 Prozent aller Anfragen entsprechen. In Phase B konnten wir feststellen, dass mehr als 40 Prozent der Mitarbeiter von einer Zunahme der Zusammenarbeit sprachen.
Die Ausarbeitung der Logistik für Phase C war komplex und erforderte eine enge Zusammenarbeit unseres Teams mit den einzelnen Führungskräften. Es wurde ein Zeitplan für ihre Teams entwickelt, der die Sicherheit, die Wünsche der Mitarbeiter und die persönliche Zusammenarbeit zwischen den Teams und den Kapazitätsaufbau ausgewogen berücksichtigte. Es dauerte fast zwei Wochen, um die Details jeder einzelnen Person einzuarbeiten, aber am Ende konnten wir den Wünschen aller nachkommen. Jetzt sehen die Zeitpläne vor, dass Mitarbeiter*innen jede zweite Woche, an mehreren Tagen pro Woche, an wechselnden Tagen der Woche und in diversen anderen Varianten ins Büro kommen.
Wie sich die Mitarbeiter fühlten
In unserer Folgebefragung waren über 70 Prozent der Mitarbeiter mit den Aktualisierungen unserer Gebäude ( English ) zufrieden und 67 Prozent gaben an, dass die „Erfahrung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz insgesamt“ „gut“ oder „sehr gut“ war – ein positives Ergebnis, wenn man bedenkt, dass anfänglich nur 27 Prozent der Mitarbeiter bereit waren, ins Büro zurückzukehren. Jede Phase trug dazu bei, dass sich die nächste Gruppe von zurückkehrenden Mitarbeitern noch wohler fühlte.
Zwar haben wir auch auf Unternehmens- und Funktionsebene kommuniziert, aber letztendlich waren es die WeWork Kollegen, die aus erster Hand über die Erfahrungen, Aufregung und Begeisterung berichteten, wieder im Büro zu sein und damit unseren Mitarbeiter*innen ein gutes Gefühl vermittelten. In Phase B gab es außerdem Mitarbeiter*innen, die von der Flexibilität, die wir durch die Erstellung ihrer eigenen Zeitpläne boten, profitierten. Diese Flexibilität wurde ausgeweitet und in Phase C weiterentwickelt. Wir glauben, dass wir eine gute Balance gefunden haben, da nun fast alle Mitarbeiter*innen sowohl zuhause in Teilzeit als auch im Büro zumindest in Teilzeit arbeiten.
Auch wenn wir uns bewusst sind, dass unser Ansatz nicht auf jedes Unternehmen oder jede Organisation übertragbar ist, hoffen wir, dass unsere Erfahrungen und Erkenntnisse bei der Planung und Durchführung der eigenen Rückkehr ins Büro hilfreich sein werden.
Matt Jahansouz ist der Chief People Officer von WeWork und verantwortlich für die Personalgewinnung, das Engagement und das Wohlergehen der weltweiten Belegschaft des Unternehmens. Jahansouz arbeitet mit unserem Führungsteam zusammen, um strategische Talent-Initiativen zu entwickeln und umzusetzen, die sich positiv auf unsere Unternehmenskultur auswirken und unsere geschäftlichen und finanziellen Ziele vorantreiben. Er beaufsichtigt alle Aspekte des Mitarbeiterteams, so z.B. Nachwuchsmanagement, Integration und Diversität, Lohn und Anerkennung, Organisationsgestaltung und erbringt Personaldienstleistungen für die Mitarbeiter. Jahansouz war zuvor Managing Director bei Goldman Sachs & Co., wo er in verschiedenen HR-Positionen tätig war, unter anderem als Global Head of Recruiting, Global Head of Talent Management, Head of HR Strategy und Chief of Staff. Jahansouz begann seine Karriere bei Deloitte Consulting LLP, wo er im Beratungsgeschäft für Humankapital des Unternehmens tätig war.
Tom Osmond ist der Chief Operating Officer für das Mitarbeiterteam und der Global Head of Total Reward. In dieser Funktion beaufsichtigt Osmond den Betriebsablauf, die Infrastruktur, Systeme, Analytik, Kommunikation, Vergütung, Leistungen, Mobilität und die Aktienverwaltung von WeWork. Zuvor war Osmond bei BlackRock tätig, wo er eine mehrjährige Umgestaltung der Personalabteilung einschließlich Organisationsdesign, Technologie, Geschäftsprozess und Betriebsmodell mitverantwortete. Vor BlackRock war Osmond 14 Jahre lang bei Goldman Sachs & Co. in einer Vielzahl von HR-Positionen tätig, u.a. als Head of Recruiting, Head of Learning und Head of Infrastructure and People Analytics. Osmond begann seine Karriere im HR-Bereich bei PricewaterhouseCoopers und United Parcel Service.
