A medida que la pandemia entra en su octavo mes, las empresas están tratando de determinar cuándo volver a llevar a los empleados a la oficina y, más importante aún, cómo hacerlo. Algunas personas de nuestra red se sorprenden al saber que muchos empleados de WeWork han estado trabajando en nuestras oficinas desde finales de junio, por lo que WeWork es una de las primeras empresas grandes en supervisar el retorno de nuestra fuerza laboral.
Estamos abordando este complejo problema mediante un conjunto de circunstancias en constante evolución, al mismo tiempo que intentamos equilibrar la seguridad ( English ), la productividad, la logística y la percepción de los empleados. Después de que las personas sugirieran que compartiéramos más ampliamente nuestros procesos y hallazgos, decidimos hacerlo para nuestras oficinas de Nueva York. Nos centramos en la ciudad de Nueva York, ya que ha sido uno de los casos más complicados, y tratar los diferentes enfoques que hemos adoptado en todas las regiones del mundo simplemente no era práctico en un solo artículo.
¿Cómo reunimos un grupo de trabajo?
Durante las primeras ocho a diez semanas de la orden de aislamiento en Nueva York y Nueva Jersey, estábamos entre el grupo de personas que se sentían emocionadas e, incluso, aliviadas por trabajar a distancia. Sin embargo, a medida que transitábamos el segundo mes, comenzamos a darnos cuenta (a pesar de todos los comentarios positivos de los empleados sobre el trabajo desde casa y la cobertura de la prensa que anticipaba el final del trabajo en la oficina) de que debíamos comenzar a planificar un regreso a una “nueva normalidad” para cuando pudiéramos volver a la oficina de una manera segura.
Descubrimos más de una docena de estudios que sugerían que el trabajo a largo plazo desde casa tiene un impacto negativo en las personas. Por ejemplo, el 56 % de las personas reporta un aumento de la ansiedad (Forbes), el 32 % está más distraído (Upwork), y el 45 % de los empleados informaron ser menos productivos cuando trabajan desde casa (Eagle Hill Consulting). Y, de hecho, el 90 % de las personas afirmaron querer volver a una oficina al menos un día a la semana, según una encuesta de estrategia de WeWork y brightspot.
Además, está claro que hay graves consecuencias negativas para las empresas, además del impacto general en la economía. Más de la mitad de los empleados (55 %) se sienten ahora menos conectados con sus empresas (Morning Consult), y casi el 60 % está menos conectado con sus colegas. En abril de 2020, un informe de McKinsey concluyó que a los equipos que trabajan de manera presencial les resulta más fácil crear confianza y tomar decisiones rápidas. Y el economista de Stanford Nicholas Bloom resumió el sentimiento que escuchábamos de muchas de las empresas con las que hablamos: "temo que este colapso en el tiempo que compartimos cara a cara en la oficina genere un caída en la innovación. Las nuevas ideas que estamos perdiendo hoy podrían traducirse en menos productos nuevos en 2021 y, posteriormente, una reducción del crecimiento a largo plazo".
Armamos un equipo multifuncional (sí, en Zoom ( English )) y nos reunimos todos los días durante casi tres meses. Además de la función de recursos humanos de la que formamos parte, teníamos representantes de bienes raíces, seguridad, tecnología, comunicaciones y operaciones. Hablamos frecuentemente con personas que han sido elegidas para ciertos cargos y comenzamos a investigar tanto el comportamiento de nuestros propios empleados como los hallazgos de otras empresas e investigadores.
Decidimos pedir a nuestro equipo interno de análisis de personas, formado por científicos de datos que trabajan específicamente en temas de RR. HH., que estudiara el comportamiento de nuestros propios empleados, para poder tomar decisiones con respecto a cómo volver al trabajo de forma segura y efectiva. Al final, adoptamos diferentes enfoques en varias regiones geográficas, en función de diferentes circunstancias, las normativas gubernamentales correspondientes y el tamaño de nuestra base de empleados.
¿Qué demostró nuestra investigación interna?
Nuestra investigación interna confirmó que los empleados estaban aislados y más ansiosos, y que trabajaban de manera menos eficaz en algunos aspectos. La colaboración multifuncional estaba viéndose afectada mientras los empleados trabajaban desde casa ( English ). Para llegar a esos hallazgos, nuestro equipo reunió más de mil millones de puntos de datos, incluida la acumulación de metadatos de los correos electrónicos, mensajes de Slack, entradas de Jira, invitaciones de calendario y reuniones de Zoom, tanto antes como durante la orden de aislamiento. (Esos datos no incluían el contenido de ninguno de esos medios, solo los metadatos, como los campos "Para", "De" y "Fecha").
Primero, queríamos saber cuánto tiempo trabajaban las personas: los datos demostraron que nuestros más de 6 000 empleados estaban, en promedio, trabajando la misma cantidad de horas.
Además del análisis de los metadatos, hicimos una encuesta entre los empleados para evaluar cómo estaban transitando el aislamiento y las fases iniciales de regreso al espacio de trabajo. El 60 % de nuestros empleados experimentaba un mayor sentimiento de soledad al trabajar desde casa. Algunos también nos dijeron que se sentían menos productivos y eficientes, algo que está relacionado con el aumento del 250 % en la cantidad promedio de participantes en las llamadas de Zoom. Las llamadas de Zoom no son eficientes, y algunas investigaciones han demostrado que se puede generar una fatiga por Zoom ( English ), especialmente porque muchas de esas llamadas (en particular después de varias horas de videoconferencias ( English )) agotan el cerebro.
Descubrimos que las interacciones de gerente a empleados aumentaron durante el trabajo desde casa, particularmente en las reuniones individuales ( English ).
Estábamos particularmente interesados en las preguntas de colaboración e innovación ( English ), ya que ambas son fundamentales para la cultura y el negocio de nuestra empresa. Nos sorprendió saber que el número total de interacciones entre los empleados no disminuyó, como habíamos esperado. Sin embargo, lo que los datos dejaron muy en claro fue que la innovación estaba empezando a verse afectada, mientras que las interacciones se mantuvieron de forma constante, las llamadas "conexiones de enlace débiles" (interacciones entre los empleados de diferentes funciones y regiones) se redujeron casi al 50 %. Los empleados estaban "replegándose" hacia sus propias funciones y regiones en un esfuerzo por hacer sus tareas diarias, a expensas de reunirse con personas de otras funciones y regiones.
Dado que nuestra cultura, negocios y productos dependen de la innovación, esos hallazgos hicieron evidente la urgencia de tener un plan para volver a la oficina.
Preparación de nuestras instalaciones
Nuestra principal prioridad era asegurarnos de que nuestros espacios fueran seguros y cumplieran con las pautas federales. Por suerte, nuestras instalaciones y equipos de diseño hicieron un trabajo increíble, tanto con las instalaciones de nuestros empleados como con todos los espacios comerciales que proporcionamos a nuestros miembros. Se les ocurrió una estrategia de tres partes: 1) implantar el distanciamiento social en la oficina, 2) actualizar nuestros espacios físicos y 3) establecer nuevos protocolos.
Para implantar el distanciamiento social en nuestras oficinas, disminuimos la capacidad ( English ) de las salas de reuniones, salas de equipo, recepciones y ascensores. Marcamos cada espacio de trabajo con un punto verde para que los empleados sepan dónde pueden trabajar a una distancia segura. El equipo agregó muchas señalizaciones en todas las áreas comunes que incentivan a las personas a distanciarse socialmente. Hicimos que nuestros pasillos y escaleras fueran de un solo sentido para eliminar los cuellos de botella y las interacciones cercanas ( English ).
En nuestros edificios, adquirimos y distribuimos equipos de protección personal (Personal Protective Equipment, PPE), dispensadores de toallitas y desinfectantes UV para teléfonos celulares, y mejoramos la calidad del aire con horas extendidas de los Sistemas de climatización, mantenimiento mejorado de filtros y sensores de calidad del aire. En términos de nuevos protocolos, introdujimos normas de cobertura de rostros, exámenes de temperatura y una política de escritorios limpios ( English ) para que las personas no dejaran artículos personales en el trabajo.
¿Cómo traer a los empleados de vuelta a la oficina?
Mientras preparábamos nuestros edificios, también estudiamos la mejor manera de hacer que las personas volvieran a la oficina de manera que se sientan lo más seguras posible. Después de analizar muchas opciones y hablar con nuestros líderes ejecutivos y empleados, finalmente decidimos implementar una estrategia de tres fases:
- Fase A: los empleados regresan a cualquiera de nuestros más de 100 edificios de WeWork en la ciudad de Nueva York con una capacidad del 25 % en cuatro fases en una semana, con el 25 % de los empleados en cada fase.
- Fase B: los empleados regresan a los espacios asignados en una de nuestras cuatro oficinas centrales insignia de NYC con una capacidad del 50 %.
- Fase C: diferentes equipos, trabajando con los empleados para establecer sus propios horarios, combinan el trabajo en la oficina y en casa, manteniendo los límites de capacidad apropiados para priorizar la seguridad de los empleados y miembros.
En cada fase, proporcionamos a los empleados tanta flexibilidad como pudimos ( English ), parecida a la que ofrecemos a nuestros miembros, los cuales tienen acceso total a cualquier instalación de WeWork del mundo (de forma gratuita durante 2020). En la fase A, por ejemplo, incentivamos a los empleados a trabajar desde la ubicación de WeWork más cercana a ellos para minimizar los tiempos de desplazamiento y ofrecer la mayor comodidad, al mismo que tiempo que los ayudamos a aprender nuevamente lo que es estar en un entorno de oficina después de pasar varios meses fuera.
A medida que avanzamos por los primeros cuatro grupos de la fase A, encuestamos a los empleados de cada grupo para recopilar comentarios y sugerencias. Luego, hicimos mejoras durante cada una de las etapas posteriores a fin de prepararnos para la densidad del 50 % de la fase B. Alrededor del 40 % de los empleados no volvieron a trabajar durante la fase A debido a problemas de cuidado de niños, condiciones médicas subyacentes o porque se mudaron a una ciudad en la que WeWork no tiene edificios. A ese grupo le permitimos seguir trabajando de forma remota. También descubrimos, a partir de la encuesta, que el 33 % de los empleados terminaron yendo a pie a trabajar ( English ), el 35 % tomó el transporte público, el 18 % condujo su automóvil y el 14 % fue en bicicleta.
Para la fase B, regresó el 13 % de los empleados y la mayoría lo hace cada dos semanas a la oficina. En la fase B, la mayoría de los empleados pudieron regresar de otras ciudades y, en muchos casos, resolver el tema del cuidado de los niños. Recibimos un gran número de solicitudes de flexibilidad ( English ) temporal (que iban de semanas a meses), y pudimos conceder casi el 100 % de esos pedidos. En la fase B, descubrimos que más del 40 % de los empleados informó que la colaboración había aumentado.
Ejecutar la logística para la fase C era complejo y requería que nuestro equipo trabajara estrechamente con cada líder ejecutivo a fin de desarrollar un programa para sus equipos que equilibrara la seguridad, las solicitudes de los empleados, la colaboración en persona entre los equipos y la capacidad de los edificios. Llevó casi dos semanas trabajar en los detalles persona por persona, pero al final pudimos satisfacer las solicitudes de todos. Ahora nuestros empleados con horarios asignados vienen a la oficina cada dos semanas, varios días a la semana o días escalonados por semana, entre otras variaciones.
¿Cómo se sintieron los empleados?
En nuestra encuesta de seguimiento, más del 70 % de los empleados estaban satisfechos con las actualizaciones de nuestros edificios ( English ), y el 67 % afirmó que la “experiencia general de regresar al trabajo” era “buena” o “excelente”, un resultado alentador, dado que solo el 27 % de los empleados estaban ansiosos por regresar a la oficina. Cada fase ayudó a la siguiente fase de empleados que regresaban a sentirse más cómodos.
Aunque enviamos comunicaciones tanto a nivel de la empresa como de cada función, al final fueron los colegas de WeWork los que hablaron de primera mano sobre la experiencia y la emoción, así como del ajetreo de estar de vuelta en la oficina, lo que realmente hizo que nuestros empleados se sintieran cómodos. Del mismo modo, para la fase B, hubo empleados que aprovechaban la flexibilidad que ofrecíamos creando sus propios horarios. Esa flexibilidad se extendió y evolucionó hasta la fase C, y ahora creemos que tenemos un buen equilibrio, ya que casi todos los empleados trabajan tanto a distancia como en la oficina al menos a tiempo parcial.
Aunque reconocemos que nuestro enfoque puede que no funcione para todas las empresas u organizaciones, esperamos que nuestro recorrido y las lecciones aprendidas sean útiles para que puedas planificar y ejecutar tu propio regreso a la oficina.
Matt Jahansouz es director de personal de WeWork, responsable de la contratación, el compromiso y el bienestar de la fuerza de trabajo mundial de la empresa. Jahansouz se asocia con nuestro equipo de liderazgo para diseñar y desplegar iniciativas estratégicas de talento que impacten positivamente en nuestra cultura y promuevan nuestros objetivos empresariales y financieros. Supervisa todos los aspectos del equipo de personas, lo que incluye la gestión del talento, la inclusión y la diversidad, las recompensas y el reconocimiento, el diseño organizativo y la prestación de servicios de RR. HH. a los empleados. Jahansouz fue anteriormente gerente de Goldman Sachs & Co., donde trabajó en una variedad de funciones de RR. HH., como jefe global de reclutamiento, jefe global de gestión de talento, jefe de estrategia de RR. HH. y jefe de personal. Comenzó su carrera en Deloitte Consulting LLP, trabajando en el negocio de consultoría de capital humano de la empresa.
Tom Osmond es jefe de operaciones del equipo de personas y jefe global de recompensas totales. En esa función, supervisa las operaciones, la infraestructura, los sistemas, el análisis, las comunicaciones, la compensación, los beneficios, la movilidad y la administración de capital de WeWork. Osmond trabajó anteriormente en BlackRock, donde ayudó a supervisar una transformación de varios años de la función de recursos humanos, lo que incluye el diseño organizativo, la tecnología, el proceso comercial y el modelo operativo. Antes de BlackRock, trabajó en Goldman Sachs & Co. durante 14 años en una amplia gama de funciones de recursos humanos, como jefe de reclutamiento, jefe de aprendizaje y jefe de infraestructura y análisis de personas. Comenzó su carrera en RR. HH. en PricewaterhouseCoopers y United Parcel Service.
