לאחר שמונה חודשים של חיים לצד המגפה, חברות מנסות להחליט מתי, ולא אם, העובדים יחזרו למשרד, וחשוב מכך, איך לעשות זאת. אנשים מסוימים הופתעו לגלות כי עובדי WeWork רבים חזרו למשרד כבר בסוף יוני, כך ש-WeWork הייתה אחת החברות הגדולות הראשונות שפיקחו על חזרת כוח העבודה שלה.
אנחנו ניגשים לנושא מורכב זה, אשר מתפתח כל הזמן, תוך ניסיון לאזן בין בטיחות ( English ), פרודוקטיביות, לוגיסטיקה ורגשות העובדים. בעקבות בקשות שקיבלנו לשתף את שלבי המסע שעברנו ואת הממצאים שאספנו באופן נרחב יותר, החלטנו להציג ולהתמקד במשרדים שלנו בניו יורק. התמקדנו בעיר ניו יורק כיוון שהיא אחד המקרים המורכבים ביותר, וכי לא יכולנו לכסות במאמר אחד את כל הגישות השונות בהן נקטנו באזורים שונים ברחבי העולם.
איך הרכבנו את הצוות המתאים למשימה
במהלך 10-8 השבועות הראשונים, כשחל איסור לצאת מהבית בניו יורק ובניו ג'רזי, התרגשנו ואפילו הרגשנו הקלה לעבוד מרחוק. אך לאחר חודשיים התחלנו להבין – שלמרות כל המשובים החיוביים של העובדים על העבודה מהבית והסיקור העיתונאי לגבי סופם של המשרדים – צריך להתחיל לתכנן את החזרה ל'שגרה החדשה ( English )', כדי שאפשר יהיה לחזור בבטחה למשרד בדרך כלשהי.
מצאנו למעלה מעשרה מחקרים המצביעים על כך שלעבודה מהבית לאורך זמן יש השפעה שלילית על אנשים. לדוגמה, 56% מהאנשים מדווחים על עלייה בחרדה (Forbes), 32% מהאנשים פחות מרוכזים (Upwork) ו-45% מהעובדים טוענים שהם פחות פרודוקטיביים כשהם עובדים מהבית (Eagle Hill Consulting). למעשה, 90% מהאנשים רוצים לחזור למשרד לפחות פעם בשבוע, על פי המחקר של WeWork ו-brightspot strategy.
כמו כן, ברור שקיימות השלכות שליליות חמורות על חברות בנוסף להשפעה הכוללת על הכלכלה. למעלה ממחצית מכלל העובדים (55%) מרגישים עכשיו פחות מחוברים לחברות שלהם (Morning Consult) , וכמעט 60% מרגישים פחות מחוברים לקולגות שלהם. באפריל 2020, דוח מקינזי הגיע למסקנה שלצוותים שנמצאים במיקום משותף, קל יותר לבנות אמון ולקבל החלטות מהירות. ניקולס בלום, כלכלן מסטנפורד, סיכם את ההרגשה ששמענו מהחברות הרבות איתן שוחחנו: 'אני חושש שאם אנשים לא יראו אחד את השני במשרד, נגיע לשפל בחדשנות. אובדן רעיונות חדשים היום עלול להתבטא בפחות מוצרים חדשים משנת 2021 ואילך, ובהפחתת הצמיחה לטווח הארוך.'
בנינו צוות של בעלי תפקידים שונים (כן, ב-Zoom ( English )) ונפגשנו כל יום במשך כמעט שלושה חודשים. בנוסף לתחום משאבי האנוש, שאליו אנחנו שייכים, הצוות כלל גם נציגים מתחומי הנדל"ן, האבטחה, הטכנולוגיה, התקשורת והתפעול. שוחחנו לעתים קרובות עם נציגים נבחרים, והתחלנו לחקור את התנהגות העובדים שלנו ולסקור את הממצאים של חברות וחוקרים אחרים.
החלטנו לבקש מצוות מדעני הנתונים שלנו, המתמקד בתחום משאבי האנוש, לבדוק את התנהגות העובדים שלנו, כדי שנוכל לקבל החלטות בנוגע לחזרה בטוחה ויעילה לעבודה. בסופו של דבר, נקטנו בגישות שונות באזורים השונים, בהתחשב בנסיבות השונות, בהנחיות שהתקבלו מהרשויות ובגודל מאגר העובדים.
ממצאי המחקר הפנימי שלנו
המחקר הפנימי שלנו אישר שהעובדים הרגישו מבודדים וחרדים יותר ועבדו בצורה פחות יעילה באופן מסוים. שיתוף הפעולה ( English ) הבין-מחלקתי נפגע כאשר העובדים עבדו מהבית. כדי להגיע לממצאים אלה, הצוות שלנו אסף למעלה ממיליארד נקודות נתונים, כולל איסוף מידע על נתוני אימיילים, הודעות ב-Slack, כרטיסי Jira, זימונים בלוח השנה ופגישות ב-Zoom, לפני האיסור לצאת מהבית, ולאחריו. (נתונים אלה לא כללו כל תוכן שהוא מערוצי המדיה שנבדקו, אלא רק מטה-נתונים, כמו השדות 'אל', 'מאת' ו'תאריך').
ראשית, רצינו להבין כמה זמן אנשים עובדים: לפי הנתונים, יותר מ-6,000 העובדים שלנו עובדים בממוצע מספר שעות זהה.
בנוסף לניתוח הנתונים, ערכנו סקר בקרב העובדים כדי לאמוד כיצד הם הסתדרו במהלך האיסור לצאת מהבית, ובמהלך השלבים ההתחלתיים של החזרה למקום העבודה. 60% מהעובדים הרגישו בודדים יותר כשעבדו מהבית. חלקם דיווחו גם שהם פחות פרודוקטיביים ויעילים – נקודה שבאה לידי ביטוי בעלייה של 250% במספר המשתתפים הממוצע בשיחות Zoom. השיחות ב-Zoom אינן יעילות, ומחקר הוכיח שתיתכן עייפות התגרם משימוש ב-Zoom ( English ), במיוחד בהתחשב בכך ששיחות אלה, בעיקר לאחר שעות רבות של שיחות ועידה ( English ), מעמיסות על המוח.
גילינו שהאינטראקציות בין המנהלים לעובדים הישירים שלהם צמחו במהלך העבודה מהבית, במיוחד בפגישות אחד-על-אחד ( English ).
התמקדנו בשאלות לגבי שיתוף פעולה וחדשנות ( English ), מכיוון שלשתיהן תפקיד מרכזי בתרבות הארגונית ובעסק שלנו. הופתענו לגלות שמספר האינטראקציות הכללי בין העובדים לא פחת, כפי שציפינו. עם זאת, הנתונים הבהירו ללא שום ספק שהחדשנות מתחילה לסבול: בעוד שהאינטראקציות נשארו עקביות, 'קשרים חלשים' כביכול – האינטראקציות בין העובדים במחלקות ובאזורים שונים – פחתו בכמעט 50%. העובדים 'נסוגו' למחלקות ולאזורים שלהם כדי לבצע את המשימות היומיומיות – על חשבון פגישות ואינטראקציות עם בעלי תפקידים שונים וקולגות מאזורים אחרים.
מכיוון שהתרבות, העסק והמוצרים שלנו נשענים על חדשנות, ממצאים אלו הדגישו את הדחיפות למצוא תוכנית לחזרה למשרד.
מכינים את הבניינים
בראש סדר העדיפויות שלנו עמדו הבטיחות של חללי העבודה וההתאמה להנחיות ממשלתיות. לשמחתנו, צוותי התפעול והעיצוב עשו עבודה מצוינת, הן עם המתקנים שעומדים לרשות העובדים שלנו והן בחללים שאנחנו מציעים לחברי WeWork. האסטרטגיה שהם גיבשו כללה שלושה חלקים: 1) הגדרת ריחוק חברתי במשרד ( English ), 2) עדכון החללים עצמם ( English ) ו-3) קביעת נהלים חדשים.
כדי לשמור על הריחוק החברתי ( English ) במשרדים, הפחתנו את התפוסה ( English ) בחדרי הישיבות, בחדרי הצוות, בלובי ובמעליות. סימנו כל אזור עבודה בנקודה ירוקה כדי שהעובדים יידעו איפה הם יכולים לעבוד במרחק בטוח אחד מהשני. בכל האזורים המשותפים הצוות הוסיף שילוט נרחב כדי לעודד אנשים לשמור על ריחוק חברתי. הפכנו את המסדרונות ואת המדרגות לחד-כיווניים כדי למנוע צווארי בקבוק וצפיפות ( English ).
רכשנו וחילקנו ציוד מגן אישי בבניינים שלנו, והצבנו מגבוני חיטוי ומתקנים לחיטוי טלפונים ניידים באמצעות קרניים אולטרה-סגולות. בנוסף, שיפרנו את איכות האוויר באמצעות הארכת זמן הפעילות של מערכות מיזוג האוויר והגברנו את התחזוקה של המסננים וחיישני איכות האוויר. מבחינת נהלים חדשים, הוספנו תקנות לכיסוי הפנים, לבדיקות חום ולמדיניות 'שולחן נקי' ( English ) כדי שאנשים לא ישאירו חפצים אישיים במקום העבודה.
מחזירים את העובדים למשרד
במהלך הכנת הבניינים שלנו, בדקנו גם כיצד נוכל להחזיר אנשים בצורה הטובה ביותר למשרד, באופן שיגרום להם להרגיש בטוחים ככל האפשר. לאחר שבחנו אפשרויות רבות ושוחחנו עם ההנהלה הבכירה ועם העובדים, החלטנו בסופו של דבר על אסטרטגיה בשלושה שלבים:
- שלב א': העובדים חוזרים לעבוד באחד מ-100 בנייני WeWork שבניו יורק בארבע קפסולות נפרדות, כך שבכל שבוע מגיעה קפסולה אחרת המהווה רבע מכלל העובדים.
- שלב ב': העובדים חוזרים לאחד החללים שהוקצו מבין ארבעת המשרדים הראשיים בניו יורק, בשתי קפסולות, כלומר 50% מהעובדים כל פעם.
- שלב ג': צוותים שונים עובדים יחד כדי לנהל את לוחות הזמנים שלהם, משלבים עבודה במשרד ובבית תוך שמירה על מגבלות ההתקהלות המתאימות, ושומרים על בטיחותם של העובדים והחברים.
במהלך כל שלב, דאגנו שלעובדים תהיה גמישות רבה ככל האפשר ( English ), בדומה לגמישות שאנחנו מציעים לחברי WeWork – ואפשרנו לכולם גישה ל-All Access לכל בנייני WeWork בעולם (חינם בשנת 2020). בשלב הראשון לדוגמה, עודדנו את העובדים לעבוד מבניין ה-WeWork הקרוב ביותר למקום המגורים שלהם, כדי לצמצם את זמני הנסיעות ולהגביר את הנוחות, ובמקביל לסייע להם להסתגל חזרה לעבודה מהמשרד לאחר מספר חודשים של עבודה מרחוק.
במהלך ארבעת השבועות הראשונים של השלב הראשון, ערכנו סקר בקרב העובדים מכל קפסולה כדי לאסוף משוב והצעות. לאחר מכן ערכנו מקצה שיפורים בכל הקפסולות, כדי להכין את עצמנו לצפיפות של ה-50% בשלב השני. כ-40% מהעובדים לא חזרו לעבוד בשלב הראשון, מסיבות כמו טיפול בילדים, תנאים רפואיים בסיסיים או מעבר לעיר בה אין חללי עבודה של WeWork. לאותה קבוצה אפשרנו להמשיך לעבוד מרחוק. בנוסף, מהסקר עלה ש-33% מהעובדים הולכים ברגל לעבודה ( English ), 35% נוסעים בתחבורה ציבורית, 18% נוהגים ברכב ו-14% רוכבים על אופניים.
במהלך השלב השני, חזרו עוד 13% מהעובדים, שמרביתם הגיעו למשרד בכל שבוע שני. בשלב זה, רוב העובדים הצליחו לחזור מהערים בהן שהו, ובמקרים רבים גם למצוא סידור מתאים לטיפול בילדים. קיבלנו הרבה בקשות לגמישות זמנית ( English ) (שנעה בין שבועות לחודשים), ונענינו כמעט ל-100% מהבקשות. בשלב השני גילינו שמעל ל-40% מהעובדים דיווחו על כך ששיתוף הפעולה גדל.
עבודת הלוגיסטיקה בשלב השלישי הייתה מורכבת ודרשה מהצוות שלנו לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם ההנהלה הבכירה כדי לבנות לוח זמנים לצוותים שלהם, כזה שישמור ויאזן בין בטיחות, בקשות העובדים, שיתוף פעולה פנים-אל-פנים בין צוותים ותפוסה בבניין. נדרשו כמעט שבועיים לעבודה על הפרטים בנוגע לכל עובד ועובד, אך בסופו של דבר הצלחנו להיענות לבקשות של כולם. עכשיו אנחנו פועלים לפי לוחות זמנים שכוללים הגעה למשרד בכל שבוע שני, למספר ימים בשבוע, המשתנים מדי שבוע.
מה אומרים העובדים
לפי סקר המעקב שביצענו, יותר מ-70% מהעובדים היו מרוצים מהעדכונים שבוצעו בבניינים ( English ), ו-67% אמרו כי 'החוויה הכוללת של החזרה לעבודה' הייתה 'טובה' או 'נהדרת' – תוצאה מעודדת בהתחשב בכך שרק 27% מהעובדים רצו לחזור למשרד מלכתחילה. כל קפסולה עזרה לקפסולה הבאה של העובדים החוזרים למשרד להרגיש בנוח יותר.
למרות ששלחנו הודעות הן ברמה הארגונית והן ברמה המחלקתית, בסופו של דבר השיח בין הקולגות ב-WeWork על החוויה וההתרגשות מהחזרה למשרד, הם אלה שבאמת גרמו לעובדים להרגיש בנוח. באופן דומה, בשלב השני גילינו שהעובדים מנצלים את הגמישות שהצענו להם לקביעת לוחות זמנים משלהם. הגמישות הזו התרחבה והתפתחה לשלב השלישי, וכעת אנחנו מאמינים שהגענו לאיזון טוב. כמעט כל העובדים מצליחים לעבוד חלק מהזמן מרחוק, וחלק מהזמן מהמשרד.
אנחנו יודעים שהגישה שלנו לא תתאים בהכרח לכל חברה או ארגון, אבל אנחנו מקווים שהדרך שעשינו והלקחים שהפקנו יעזרו בתכנון ובביצוע החזרה שלכם למשרד.
מאט ג'הנסוז הוא מנהל כוח האדם הראשי של WeWork, שאחראי על הגיוס, המעורבות ורווחת העובדים, וכוח האדם הגלובלי בחברה. ביחד עם ההנהלה הבכירה שלנו, ג'הנסוז מפתח ומפעיל יוזמות אסטרטגיות לגיוס ושימור עובדים, שמשפיעות באופן חיובי על התרבות שלנו ומקדמות את היעדים העסקיים והפיננסיים של החברה. הוא מפקח על כל ההיבטים של אנשי הצוות, כולל ניהול עובדים, יצירת גיוון תעסוקתי, תגמול והכרה, עיצוב ארגוני ומתן שירותי משאבי אנוש לעובדים. בעברו, ג'הנסוז כיהן כמנהל בחברת .Goldman Sachs & Co במגוון תפקידים בתחום משאבי האנוש, ביניהם כראש צוות הגיוס הגלובלי, ראש הצוות לניהול עובדים גלובלי, ראש האסטרטגיה למשאבי אנוש ומנהל כללי. ג'הנסוז התחיל את דרכו ב-Deloitte Consulting LLP ועבד במחלקת ייעוץ ההון האנושי של החברה.
טום אוסמונד הוא מנהל התפעול הראשי במחלקת משאבי האנוש ומנהל גלובלי בתחום התגמולים. בתפקיד זה, אוסמונד מפקח בשם WeWork על התפעול, התשתיות, המערכות, הניתוחים, התקשורת, הפיצויים, ההטבות, הניידות וההון העצמי. אוסמונד עבד בעבר ב-BlackRock, שם סייע בהובלת שינוי באופן תפקוד מחלקת משאבי האנוש, שארך מספר שנים. השינוי כלל תכנון ארגוני, טכנולוגיה, תהליך עסקי ומודל תפעול. לפני BlackRock, אוסמונד עבד ב-.Goldman Sachs & Co במשך 14 שנים במגוון רחב של תפקידים בתחום משאבי האנוש, ביניהם ראש גיוס העובדים, ראש מערך ההדרכה וראש תחום התשתיות האנושיות וניתוח נתוני כוח האדם. אוסמונד החל את הקריירה שלו בתחום משאבי האנוש ב-PricewaterhouseCoopers וב-United Parcel Service.
