À medida que a pandemia entra no oitavo mês, as empresas não estão tentando determinar "se", e sim "quando" trazer os funcionários de volta ao escritório e, mais importante, como fazer isso . Algumas pessoas em nossa rede ficam surpresas ao saber que muitos funcionários da WeWork estão de volta em nossos escritórios desde o final de junho, tornando a WeWork uma das primeiras grandes empresas a conduzir o retorno de nossa força de trabalho.
Estamos administrando esse problema complexo em meio a circunstâncias que estão em constante mutação. Tentamos equilibrar segurança ( English ), produtividade, logística e consideração pelos funcionários ao mesmo tempo. Depois que as pessoas sugeriram que compartilhássemos nossa jornada e descobertas mais amplamente, decidimos fazer isso para nossos escritórios em Nova York. Nosso foco foi Nova York porque foi um dos casos mais complicados, e cobrir as diferentes abordagens que adotamos em todas as regiões ao redor do mundo em um só artigo seria simplesmente impraticável.
Como criamos uma força-tarefa
Nas primeiras oito a dez semanas do decreto de confinamento em Nova York e Nova Jersey, ficamos entusiasmados e até aliviados com a oportunidade de trabalhar remotamente. No entanto, depois do segundo mês, começamos a perceber que — apesar de todo o feedback positivo dos funcionários sobre o trabalho em casa e da cobertura da imprensa propagando "o fim do modelo do escritório" — precisávamos começar a planejar um retorno a uma “nova normalidade” e voltar com segurança ao escritório de alguma forma.
Encontramos mais de uma dúzia de estudos sugerindo que o trabalho em casa no longo prazo exerce um impacto negativo sobre as pessoas. Por exemplo, 56% das pessoas declaram aumento do nível de ansiedade (Forbes), 32% das pessoas tornam-se mais distraídas (Upwork) e 45% dos funcionários declaram ser menos produtivos quando trabalham em casa (Eagle Hill Consulting). E, de fato, 90% das pessoas declararam querer voltar a um escritório pelo menos um dia por semana, de acordo com uma pesquisa de estratégia da WeWork e Brightspot.
Além disso, é claro que há consequências negativas graves para as empresas, além do impacto geral na economia. Mais da metade dos funcionários (55%) agora se sentem menos conectados às suas empresas (Morning Consult), e quase 60% estão menos conectados aos seus colegas. Em abril de 2020, um relatório da McKinsey concluiu que as equipes que convivem fisicamente constroem relações de confiança e tomam decisões rápidas com mais facilidade. E o economista da Stanford Nicholas Bloom resumiu o que ouvimos de muitas das empresas com as quais conversamos: “Temo que o colapso do escritório levará a uma queda na inovação. A escassez de novas ideias que estamos testemunhando hoje pode resultar em menos produtos novos já a partir de 2021, reduzindo o crescimento de longo prazo”.
Nós reunimos uma equipe interdepartamental (sim, no Zoom ( English )) e nos reunimos todos os dias durante quase três meses. Além da área de recursos humanos, da qual fazemos parte, tivemos representantes do setor de imóveis, segurança, tecnologia, comunicações e operações. Conversamos com frequência com representantes eleitos e começamos a pesquisar o comportamento dos nossos próprios funcionários e o que outras empresas e pesquisadores estavam descobrindo.
Decidimos pedir à nossa equipe interna de analíticos de pessoal, formada por cientistas de dados que trabalham especificamente com questões de RH, para estudar o comportamento dos nossos próprios funcionários, para que pudéssemos tomar decisões sobre como retornar ao trabalho de forma segura e eficaz. No final, adotamos abordagens diferentes em várias regiões geográficas, de acordo com as diferentes circunstâncias, abordagem do governo e tamanho da nossa base de funcionários.
O que nossa pesquisa interna mostrou
Nossa pesquisa interna confirmou que os funcionários estavam isolados e mais ansiosos, e estavam perdendo em eficiência em alguns aspectos. A colaboração entre departamentos estava sendo insatisfatória enquanto os funcionários trabalhavam em casa ( English ) . Para chegar a essas descobertas, nossa equipe reuniu mais de um bilhão de pontos de dados, incluindo metadados reunidos de e-mails, mensagens do Slack, tickets do Jira, convites do calendário e reuniões do Zoom, tanto antes como durante o decreto do confinamento. (Esses dados não incluíam o conteúdo de nenhuma dessas mídias, apenas os metadados, como campos "para," "de" e "data".)
Primeiramente, queríamos saber por quanto tempo as pessoas estavam trabalhando. Os dados comprovaram que nossos mais de 6.000 funcionários estavam trabalhando, em média, o mesmo número de horas.
Além da análise de metadados, conduzimos pesquisas de funcionários para avaliar como eles estavam se sentindo durante o confinamento e indicar as fases iniciais de retorno ao local de trabalho. Sessenta por cento dos nossos funcionários sentiram um aumento do isolamento trabalhando em casa. Alguns também declararam ser menos produtivos e eficientes, um ponto reforçado pelo aumento de 250 por cento no número médio de participantes em chamadas pelo Zoom. Chamadas pelo Zoom não são eficientes, e a pesquisa demonstrou que pode ocorrer uma fadiga causada pelo Zoom ( English ) , especialmente tendo em conta o quanto essas chamadas exigem do cérebro, especialmente após muitas horas de videoconferências ( English ).
Também descobrimos que interações diretas entre gerentes e funcionários aumentaram durante o trabalho em casa, especialmente em reuniões individuais ( English ).
Estávamos particularmente interessados nas questões de colaboração e inovação ( English ), uma vez que ambas são fundamentais para a cultura e negócio da nossa empresa. Ficamos surpresos ao saber que o número geral de interações entre os funcionários não diminuiu como esperávamos. No entanto, o que os dados deixaram extremamente claro foi que a inovação estava começando a perder força. Embora as interações permanecessem consistentes, as chamadas “conexões fracas” (interações entre funcionários em diferentes áreas e regiões) diminuíram quase 50%. Os funcionários estavam “recuando” para suas próprias áreas e regiões para realizar suas tarefas diárias e estavam deixando de se reunir com pessoas de outros departamentos e regiões.
Como nossa cultura, negócios e produtos dependem da inovação, essas descobertas enfatizaram nossa urgência para criarmos um plano para retornar ao escritório.
Preparando nossas instalações
Nossa primeira prioridade era assegurar que nossos espaços estivessem seguros e compatíveis com as diretrizes federais. Felizmente, nossas equipes responsáveis pelas instalações e design fizeram um trabalho incrível, tanto com nossas instalações de funcionários quanto com todos os espaços comerciais que oferecemos aos nossos membros. Eles criaram uma estratégia de três partes: 1) introduzir o distanciamento social no escritório, 2) atualizar nossos espaços físicos e 3) estabelecer novos protocolos.
Para estabelecer o distanciamento social em nossos escritórios, diminuímos a capacidade ( English ) de nossas salas de reuniões, salas de equipes, lobbies e elevadores. Marcamos cada espaço de trabalho com um ponto verde, para que os funcionários soubessem onde poderiam trabalhar com distâncias seguras entre si. A equipe adicionou uma farta sinalização em todas as áreas comuns, incentivando as pessoas a praticar o distanciamento social. Transformamos nossos corredores e escadarias em unidirecionais, para eliminar gargalos e interações muito próximas ( English ).
Em nossos edifícios, adquirimos e distribuímos equipamentos de proteção individual (EPI), dispensadores de lencinhos de limpeza e higienizadores UV de telefones celulares, e melhoramos a qualidade do ar com horas de climatização prolongadas, manutenção aprimorada do filtro e sensores de qualidade do ar. Em relação aos novos protocolos, introduzimos padrões de cobertura facial, aferições de temperatura e uma política de mesa limpa ( English ) para que as pessoas não deixassem itens pessoais no trabalho.
Trazendo os funcionários de volta ao escritório
Enquanto estávamos preparando nossos edifícios, também estudamos a melhor forma de levar as pessoas de volta ao escritório para que sentissem a o mais seguras possível. Depois de estudar muitas opções e conversar com nossa liderança executiva e funcionários, decidimos aplicar uma estratégia de três fases:
- Fase A: Os funcionários retornam a qualquer um dos nossos mais de 100 edifícios WeWork em Nova York com 25% de capacidade em quatro ondas de uma semana, com 25% dos funcionários em cada onda
- Fase B: Os funcionários retornam aos espaços atribuídos em um de nossos quatro escritórios de sede principais em Nova York com capacidade de 50%
- Fase C: Diferentes equipes, trabalhando com os funcionários para desenvolver seus próprios horários, combinam trabalho no escritório e em casa e, ao mesmo tempo, mantêm limites de capacidade adequados para priorizar a segurança dos funcionários e dos membros
Em cada fase, fornecemos aos funcionários o máximo de flexibilidade possível ( English ) muito parecida com a que oferecemos aos nossos membros — todos os que tiverem All Access (acesso total) a qualquer instalação da WeWork no mundo (gratuitamente em 2020). Na Fase A, por exemplo, incentivamos os funcionários a trabalhar na WeWork mais próxima a eles, para minimizar os tempos de deslocamento, oferecer o máximo de praticidade e, ao mesmo tempo, ajudá-los a reaprender como será voltar a um escritório depois de passar vários meses em casa.
Enquanto passamos pelas quatro primeiras ondas da Fase A, conduzimos pesquisas de funcionários de cada onda para coletar feedback e sugestões. Em seguida, aprimoramos cada onda subsequente para nos preparar para a densidade de 50% da Fase B. Cerca de 40% dos funcionários não retornaram ao trabalho durante a Fase A devido a questões relacionadas aos filhos pequenos, condições médicas sérias ou mudança para uma cidade sem um edifício da WeWork. Para esse grupo, concedemos a flexibilidade para que continuassem trabalhando remotamente. Também descobrimos na pesquisa que 33% dos funcionários acabaram indo a pé ao trabalho ( English ), 35% usaram transporte público, 18% foram de carro e 14% usaram bicicleta.
Para a Fase B, outros 13% dos funcionários voltaram, a maioria indo uma vez a cada duas semanas ao escritório. Na Fase B, a maioria dos funcionários conseguiu retornar de outras cidades e, em muitos casos, resolveu a questão dos filhos pequenos. Tivemos um grande número de pedidos de flexibilidade ( English ) temporária (variando de semanas a meses) e acomodamos quase 100% desses casos. Na Fase B, descobrimos que mais de 40% dos funcionários declararam que a colaboração havia aumentado.
Desenvolver a logística para a Fase C foi complexo. Exigiu que nossa equipe trabalhasse em estreita colaboração com cada líder executivo para desenvolver um cronograma para as equipes, que equilibrasse a segurança, solicitações de funcionários, colaboração presencial entre equipes e a capacidade do edifício. Quase duas semanas foram necessárias para analisar os detalhes de cada um, mas no final conseguimos acomodar os pedidos de todos. Agora temos pessoas em cronogramas que incluem presença no escritório a cada duas semanas, vários dias por semana, dias alternados toda semana e outras variações.
Como os funcionários se sentiram
Em nossa pesquisa de acompanhamento, mais de 70% dos funcionários ficaram satisfeitos com as atualizações de nossos edifícios ( English ) e 67% disseram que a “experiência geral de retorno ao trabalho” foi “boa” ou “ótima” — um resultado encorajador, já que apenas 27% dos funcionários estavam inicialmente empolgados para retornar ao escritório. Cada onda de funcionários que voltaram ajudou a próxima a se sentir mais confortável.
Apesar de enviarmos comunicações para todos na empresa e também por área, foram os colegas da WeWork conversando diretamente sobre a experiência e a emoção de estar de volta ao escritório que realmente tranquilizaram nossos funcionários. Da mesma forma, para a Fase B, encontramos funcionários aproveitando a flexibilidade que oferecemos de criar seus próprios horários. Essa flexibilidade se estendeu e evoluiu para a Fase C, e agora acreditamos que temos um bom equilíbrio, com quase todos os funcionários trabalhando remotamente em meio período e no escritório pelo menos em meio período.
Embora reconheçamos que nossa abordagem talvez não funcione para todas as empresas ou organizações, esperamos que nossa jornada e as lições aprendidas sejam úteis quando você planejar e executar seu próprio retorno ao escritório.
Matt Jahansouz é diretor de pessoal da WeWork, responsável pelo recrutamento, engajamento e bem-estar da força de trabalho global da empresa. Jahansouz trabalha em conjunto com nossa equipe de liderança para projetar e implantar iniciativas estratégicas de talentos que impactam positivamente nossa cultura e promovem nossos objetivos de negócios e financeiros. Ele supervisiona todos os aspectos da equipe de pessoal, incluindo gestão de talentos, inclusão e diversidade, recompensa e reconhecimento, design organizacional e prestação de serviços de RH aos funcionários. Anteriormente, Jahansouz ocupou o cargo de diretor administrativo da Goldman Sachs & Co., onde trabalhou em uma variedade de cargos de RH, incluindo líder global de recrutamento, líder global de gestão de talentos, líder da estratégia de RH e líder de equipe. Jahansouz iniciou sua carreira na Deloitte Consulting LLP, atuando na área de consultoria de capital humano da empresa.
Tom Osmondé o diretor de operações da equipe de pessoal e líder global de recompensa total. Nessa área, Osmond supervisiona operações, infraestrutura, sistemas, analíticos, comunicações, remunerações, benefícios, mobilidade e administração de patrimônio na WeWork. Osmond trabalhou anteriormente na BlackRock, onde ajudou a supervisionar a transformação da área de recursos humanos durante muitos anos, incluindo design organizacional, tecnologia, processo de negócios e modelo operacional. Antes da BlackRock, Osmond trabalhou na Goldman Sachs & Co. por 14 anos em uma ampla gama de funções de RH, incluindo líder de recrutamento, líder de treinamento e líder de infraestrutura e análise de pessoal. Osmond iniciou sua carreira em RH na PricewaterhouseCoopers e United Parcel Service.
